2020年，疫情之下，整個(gè)快消行業(yè)都或多或少受到影響。尤其是日化品類，作為一個(gè)消費(fèi)周期較長(zhǎng)的品類，在疫情期間，更是難過。

消費(fèi)趨于線上化，對(duì)于經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)線下渠道的日化經(jīng)銷商來說，市場(chǎng)份額被一步步壓縮。但是在這樣的環(huán)境下，仍然有不少的優(yōu)秀的日化經(jīng)銷商，通過一些新思維、新方法，在保住市場(chǎng)不被蠶食的同時(shí)，找到生意的增量。

位于浙江舟山的宏陽商貿(mào)，就是一個(gè)善于在逆境中尋找增量的日化經(jīng)銷商。在人口僅百萬的四線城市舟山，代理恒安、潔云、白貓、妙潔、歐萊雅、妮維雅等30多個(gè)日化品牌，做到年銷5500萬，成為當(dāng)?shù)厝栈堫^。

前段時(shí)間，新經(jīng)銷專訪了宏陽商貿(mào)總經(jīng)理王賽國先生，從小批發(fā)到商貿(mào)公司，一波三折，他是如何一步走來，找到方向，精準(zhǔn)定位，做大做強(qiáng)的。

宏陽商貿(mào)成立于2003年底，在此之前，王賽國一直就職于當(dāng)?shù)氐墓╀N社，算是舟山市本地最早的一家超市。95年畢業(yè)，8年時(shí)間，從倉庫保管員做起，做過業(yè)務(wù)員、店長(zhǎng)、采購經(jīng)理，一直到離職前的批發(fā)總監(jiān)。

離職之后，拿著家里的10萬元，就開始走上獨(dú)自創(chuàng)業(yè)的道路。說是創(chuàng)業(yè)，實(shí)際上就是一個(gè)小批發(fā)商，和兩個(gè)親友一起，也不敢買車，就靠著一輛三輪車，就開始干。

起初做的生意與日化沒有任何關(guān)系，做的是統(tǒng)一面條的批發(fā)商，每天拉幾箱面條去鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，一家一家鋪貨，3毛、5毛的利潤(rùn)，做的很痛苦。

初次接觸日化是2004年，宏陽商貿(mào)代理了第一款日化產(chǎn)品田七牙膏。一年后，王賽國開拓了第一家超市，叫華僑友誼商店，田七牙膏作為第一款日化產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)。

從這時(shí)候開始，宏陽商貿(mào)開始步入商貿(mào)生意的正軌，逐漸明朗公司的方向，做日化品類。宏陽商貿(mào)開始陸續(xù)接了更多日化品牌，恒安、潔云、金佰利、歐萊雅等等。到2015年的時(shí)候，宏陽商貿(mào)的年銷售額近7000萬。

但好景不長(zhǎng)，15年過后，宏陽商貿(mào)遇到危機(jī)，之前合作的LKA賣場(chǎng)、天天惠、臺(tái)客隆、新茂等，在舟山接連閉店，銷售額大幅下滑。2015年到2019年，每年銷售額下滑幾百萬，到2019年，年銷售額只有4500萬左右。

不僅如此，因?yàn)檫@些KA 賣場(chǎng)基本都有賬期，門店倒閉，導(dǎo)致5年時(shí)間，公司出現(xiàn)近300萬的壞賬收不回來。資金的問題，加上銷售額大幅下滑，導(dǎo)致公司的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)瓶頸。

為此，王賽國主動(dòng)出去學(xué)習(xí)，借鑒一些優(yōu)秀商貿(mào)公司的策略方法，通過對(duì)自身問題的剖析，對(duì)市場(chǎng)策略重新調(diào)整。一是精準(zhǔn)定位，渠道精耕；二是品牌管理，營(yíng)銷策劃。

過去宏陽商貿(mào)雖然一直在做日化，但是沒有核心的細(xì)分品類，紙巾、護(hù)膚品、百貨等等，什么都做，但什么都不專業(yè)。

在面臨銷售下滑嚴(yán)重的情況下，王賽國做的第一個(gè)調(diào)整就是公司定位。將公司的定位精準(zhǔn)化：做強(qiáng)紙巾，做大日化。

以公司當(dāng)前的優(yōu)勢(shì)品類紙巾為突破口，做專業(yè)的紙巾供應(yīng)商。同時(shí)，用紙巾在市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，逐步擴(kuò)展其他的日化品類。

精準(zhǔn)定位帶來的效果也是明顯的，短短一年時(shí)間，宏陽商貿(mào)在紙巾這一細(xì)分品類上，銷售額超過舟山排名第二的五六倍。

明確定位之后，如何完成定位，王賽國告訴新經(jīng)銷，核心是渠道精耕。

日化品類盡管是剛需產(chǎn)品，但是產(chǎn)品的使用周期很長(zhǎng)，比如一盒牙膏、一提紙巾都可以用一個(gè)月以上，產(chǎn)品的消費(fèi)周期很長(zhǎng)，很多小店不做日化產(chǎn)品。

尤其站在經(jīng)銷商層面，需要快速出貨，所以做渠道精耕的經(jīng)銷商很少，很多日化經(jīng)銷商都是做二批的生意，市場(chǎng)上沖貨、亂貨屢見不鮮。

甚至有些廠家大區(qū)經(jīng)理為了完成業(yè)績(jī)，要求宏陽商貿(mào)把貨沖到其他區(qū)域，完成他的銷量任務(wù)。但王賽國堅(jiān)決不這么做，在他看來，沖貨只是短期的生意，要想長(zhǎng)足的的發(fā)展，一定維持市場(chǎng)的穩(wěn)定。所以宏陽商貿(mào)一直以來堅(jiān)持做一件事，做渠道精耕。

1. 單品類，多品牌，控終端

在日化的單一細(xì)分品類，大多數(shù)經(jīng)銷商都是做專營(yíng)專銷，比如洗衣粉只做雕牌，或者立白，因?yàn)槎鄶?shù)日化品牌是不允許做同品類競(jìng)品的。但宏陽商貿(mào)的做法恰恰相反，在紙巾品類，以多品牌，價(jià)格帶覆蓋，打開終端。

以價(jià)格帶作為區(qū)分，一線品牌恒安為主體，定位高端；二線知名品牌為輔，定位中端；三線本土品牌做利潤(rùn)，定位低端。

道理很簡(jiǎn)單，通過三種價(jià)格帶的區(qū)分，全方位的覆蓋消費(fèi)群體，滿足不同消費(fèi)群體的需求，在做大銷量的同時(shí)，還能保證利潤(rùn)。

區(qū)分價(jià)格帶還有一個(gè)重要原因，避免廠家之間的沖突，同一細(xì)分品類下，廠家肯定不愿意你代理競(jìng)品。比如恒安的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是清風(fēng)和維達(dá)，價(jià)位也相似，所以宏陽商貿(mào)在同價(jià)格帶上，只做恒安。

同時(shí)，這種單品類多品牌的策略，也為宏陽商貿(mào)打開終端打下基礎(chǔ)。比如在現(xiàn)代渠道，過去單一品牌，哪怕投放資源，SKU數(shù)量有限，超市月銷只有1萬左右。但現(xiàn)在，通過買下貨架、地堆等資源，數(shù)個(gè)品牌同時(shí)進(jìn)場(chǎng)，做一站式的供貨，銷售額往往會(huì)翻倍，達(dá)到2、3萬。

在中型超市，超市經(jīng)營(yíng)者的需求是在某一品類的專業(yè)供應(yīng)商，而宏陽商貿(mào)在紙巾的深耕恰好匹配。所以在這種類型的超市，宏陽商貿(mào)能夠以包場(chǎng)的形式進(jìn)場(chǎng)，搶占終端資源。

在小店端，對(duì)日化的需求較小，算是尾部產(chǎn)品，這也是多數(shù)日化經(jīng)銷商不做小店的原因。小店對(duì)日化的需求不是品牌力，而是性價(jià)比，宏陽商貿(mào)的低端產(chǎn)品正好滿足小店的需求，能夠進(jìn)一步擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)。

2. 點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，直接配送

日化品類主要的客戶還是中大型超市，而這類客戶的組織架構(gòu)中，是有采購部和倉庫的。正常的流程是，超市的采購部匯總訂單給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商把貨送到超市采購的總倉，由總倉把貨分配到各門店。

在這個(gè)環(huán)節(jié)中，經(jīng)銷商只需要把貨送到倉就可以，其他的由超市負(fù)責(zé)。但宏陽商貿(mào)一直堅(jiān)持直配超市，直接從宏陽的倉庫將貨分發(fā)到各門店。

這樣做其實(shí)大大增加了宏陽的物流成本，比如原來這家連鎖系統(tǒng)是10家超市，需要十幾箱貨，直接把貨送到他們總倉，配發(fā)工作超市自己負(fù)責(zé)，但現(xiàn)在宏陽商貿(mào)直接配送到店，無形之中就增加了分揀、人員等各種成本。

但王賽國說，直配雖然增加了成本，但也帶來了很多隱性增收，第一，服務(wù)好了，增加了與這些大客戶的粘性，客戶不會(huì)因?yàn)槎唐诘睦娣艞壓献?；第二，直接配送，能夠近距離觸達(dá)門店，對(duì)于門店的銷售需求，能直觀看到，能以此挖掘到不少增量。

除了做好渠道精耕之外，宏陽商貿(mào)做的另一個(gè)重要舉措，就是做好品牌管理，培養(yǎng)專業(yè)的營(yíng)銷策劃能力。

王賽國告訴新經(jīng)銷，經(jīng)銷商服務(wù)的客戶有兩個(gè)，一個(gè)是上游的廠家，一個(gè)是終端門店，如何連接其兩個(gè)客戶的橋梁，是經(jīng)銷商核心能力的體現(xiàn)。

為此，宏陽商貿(mào)設(shè)立了品牌運(yùn)營(yíng)部，并且與廠家實(shí)行1+1模式，宏陽商貿(mào)的品牌部負(fù)責(zé)檔期活動(dòng)的營(yíng)銷策劃，廠家負(fù)責(zé)派業(yè)務(wù)員落地執(zhí)行。

品牌運(yùn)營(yíng)部的作用實(shí)際上就是經(jīng)銷商和品牌商的聯(lián)合生意計(jì)劃，包括合同的確認(rèn)，全年目標(biāo)的確定，年度生意總結(jié)，以及終端活動(dòng)的策劃、商品的動(dòng)銷、分銷等等。

一個(gè)品牌，經(jīng)營(yíng)的區(qū)域是全國，哪怕大區(qū)經(jīng)理，負(fù)責(zé)的區(qū)域也非常大，不可能在對(duì)經(jīng)銷商做到面面俱到。所以經(jīng)銷商要有提前洞察品牌商需求的能力，在廠家要求之前，主動(dòng)安排檔期，去做促銷活動(dòng)。

比如，日化行業(yè)有三個(gè)比較大的促銷節(jié)點(diǎn)，三八節(jié)、洗護(hù)節(jié)、雙十一，在這些活動(dòng)節(jié)點(diǎn)前一個(gè)月，就要提前和各個(gè)廠家溝通，確定主題，做好活動(dòng)安排，配多少貨，超市地堆陳列標(biāo)準(zhǔn)，需要的物料資源等，要提前做好一套完整的方案。

活動(dòng)結(jié)束以后，品牌部還要對(duì)活動(dòng)做一個(gè)完整的復(fù)盤，用了多少資源，達(dá)成了什么樣的效果，有哪些不足等。

正如王賽國所說，廠家和經(jīng)銷商，是魚水關(guān)系，同樣也是博弈關(guān)系。如果經(jīng)銷商最后只是一個(gè)資金墊付商，配送商，最后會(huì)慢慢被廠家淘汰。經(jīng)銷商要活下去，必須自己要有營(yíng)銷能力。

通過渠道精耕和品牌管理這兩個(gè)關(guān)鍵性的決策，宏陽商貿(mào)將動(dòng)蕩的生意穩(wěn)定了下來，連續(xù)下滑五年的生意，卻在最難的2020年，實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)，從4500萬，重新做到5500萬，并且保持了良好的發(fā)展勢(shì)頭。

寫到最后：

過去，經(jīng)銷商對(duì)行業(yè)的變化速度可能不敏感，但通過這次疫情，可以發(fā)現(xiàn)，行業(yè)的變化太快了，社區(qū)團(tuán)購、O2O到家等等，都在顛覆零售行業(yè)。

“時(shí)代拋棄你，都不會(huì)跟你打招呼?！苯?jīng)銷商也是如此。王賽國告訴新經(jīng)銷，未來的經(jīng)銷商一定是搶資源的時(shí)代，大魚吃小魚是趨勢(shì)，如果沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，最后的結(jié)果難逃被吃掉。

而渠道精耕和品牌運(yùn)營(yíng)，就是宏陽商貿(mào)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)于未來的發(fā)展，宏陽商貿(mào)將會(huì)圍繞這兩個(gè)核心能力，深挖渠道，在舟山地區(qū)，建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，以日化為基礎(chǔ)，擴(kuò)展休食品類，做小店日化和休食的一站式供應(yīng)商。

在新經(jīng)銷看來，無論是渠道商，還是運(yùn)營(yíng)商，都是經(jīng)銷商未來發(fā)展的方向。但要做好這兩點(diǎn)，根源上是離不開終端市場(chǎng)的精耕，這也是品牌商一直以來重視經(jīng)銷商的關(guān)鍵。

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