總部位于浙江溫州的奧康，有著「皮鞋大王」的美譽(yù)，是國內(nèi)家喻戶曉的國民品牌。

當(dāng)時(shí)間到來21世紀(jì)的第三個(gè)十年，對(duì)于奧康而言，市場(chǎng)變了，消費(fèi)者變了，競(jìng)爭(zhēng)也變了，這一系列變化也徹底重構(gòu)了品牌的經(jīng)營(yíng)邏輯，隨之而來的全方位的數(shù)字化轉(zhuǎn)型壓力，擺在奧康面前的，唯有向前一條路。

從 1988 年成立至今，奧康旗下的近 3000 家專賣店，幾乎覆蓋了全國所有的主要城市。這些門店分布在街店、購物中心、百貨、商超等多種線下業(yè)態(tài)中，以直營(yíng)門店為主代理商加盟門店為輔。在 30 多年的經(jīng)營(yíng)中，奧康積累下來最重要的資產(chǎn)，一個(gè)是客戶，另一個(gè)是大量的導(dǎo)購員。

為了管理好這近 3000 家門店，奧康在全國范圍內(nèi)設(shè)立了 30 多家省級(jí)區(qū)域公司，這些公司都是獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。這也是奧康這類傳統(tǒng)零售品牌共同的特點(diǎn)，企業(yè)架構(gòu)經(jīng)過了幾十年的沉淀，解決了實(shí)際問題，卻也形成了歷史包袱，搭建數(shù)字化系統(tǒng)時(shí)無法「另起爐灶」，而是需要圍繞現(xiàn)有的架構(gòu)做數(shù)字化梳理和轉(zhuǎn)型。

疫情的發(fā)生加速了奧康數(shù)字化的腳步。疫情下所有實(shí)體門店都會(huì)面臨三個(gè)問題：銷售下降、客流銳減、庫存積壓，奧康也不例外。這樣的背景下，奧康圍繞消費(fèi)者的購物路徑開啟了數(shù)字化探索：搭建小程序轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，通過門店導(dǎo)購用社群運(yùn)營(yíng)用戶，期間奧康也嘗試了社交裂變等營(yíng)銷玩法，在一個(gè)多月的時(shí)間里，新增了 10 萬用戶。

然而隨著疫情的結(jié)束，奧康數(shù)字化經(jīng)營(yíng)的探索也遇到了瓶頸。這在導(dǎo)購身上體現(xiàn)的尤為明顯，門店經(jīng)營(yíng)恢復(fù)正常后，導(dǎo)購沒有更多的精力投入在線上的運(yùn)營(yíng)中，與此對(duì)應(yīng)的是社群、朋友圈分享的轉(zhuǎn)化率也在降低。

不僅如此，由于將交易搬到了線上，不同門店訂單歸屬的問題，導(dǎo)致跨區(qū)域結(jié)算異常繁瑣，單店版的小程序已經(jīng)無法滿足奧康的需求了。

2020 年底，奧康從門店數(shù)字化切入， 重推「新零售模式」，并且通過有贊連鎖品牌數(shù)字化解決方案，實(shí)現(xiàn)「一區(qū)一店」的組織架構(gòu)。

所謂「一區(qū)一店」，就是通過有贊連鎖，搭建一個(gè)「總部-區(qū)域分公司-門店」的多層級(jí)體系。在這個(gè)體系中，奧康總部、區(qū)域公司、門店各司其職，共同去推進(jìn)項(xiàng)目的落地，每個(gè)區(qū)域公司有自己的小程序商城，而不是總部去強(qiáng)推同一個(gè)小程序，這樣的方式大幅提升了區(qū)域公司的積極性。

奧康給予了區(qū)域公司較大的自主權(quán)。在小程序商城的運(yùn)營(yíng)上，區(qū)域公司可以實(shí)現(xiàn)獨(dú)立裝修、獨(dú)立定價(jià)、獨(dú)立營(yíng)銷、獨(dú)立庫存、獨(dú)立創(chuàng)建商品。在管理上，由總部對(duì)區(qū)域分公司進(jìn)行規(guī)則、激勵(lì)和培訓(xùn)的統(tǒng)一，區(qū)域分公司再對(duì)旗下的門店進(jìn)行維護(hù)、激勵(lì)和考核，而門店端則專心做好推廣和用戶的服務(wù)。通過有贊連鎖系統(tǒng)，奧康輕松實(shí)現(xiàn)了多層級(jí)架構(gòu)的高效管理和協(xié)同。

據(jù)奧康新零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人陳祥武介紹，奧康并不是將所有區(qū)域分公司一次性上線小程序店鋪，而是分為不同階段陸續(xù)推進(jìn)?！肝覀兠看沃粫?huì)放出部分名額，讓分公司主動(dòng)去搶名額，而不是發(fā)行政指令說你必須要上，這一點(diǎn)其實(shí)很重要；其次，培訓(xùn)體系也是重中之重，因?yàn)榻K端的水平是參差不齊的，需要大量的培訓(xùn)去支撐?！?/p>

服務(wù)是品牌和客戶連接的最佳觸點(diǎn)，而服務(wù)最核心的部分就是門店終端的導(dǎo)購員，這是奧康在探索數(shù)字化的過程中形成的新認(rèn)知。于是，讓門店的店長(zhǎng)、導(dǎo)購員具備線上線下全方位服務(wù)消費(fèi)者的強(qiáng)能力，成為奧康門店數(shù)字化轉(zhuǎn)型中另一個(gè)重要目標(biāo)，這其中企業(yè)微信就成了關(guān)鍵。

通過有贊的企業(yè)微信助手，奧康將企業(yè)微信和有贊小程序店鋪系統(tǒng)無縫對(duì)接、用戶數(shù)據(jù)自動(dòng)打通，形成了「引流獲客、轉(zhuǎn)化復(fù)購、高效管理」的閉環(huán)；在營(yíng)銷上，無論引流、裂變還是精準(zhǔn)觸達(dá)，有贊企微助手為導(dǎo)購員提供了豐富的工具；管理方面，奧康總部可以基于企業(yè)微信對(duì)導(dǎo)購進(jìn)行集中化管理，建立任務(wù)體系和激勵(lì)機(jī)制。

在「一區(qū)一店」模式、企微助手的推動(dòng)下，奧康數(shù)字化的轉(zhuǎn)型不僅路徑愈發(fā)清晰，更重要的是為整個(gè)企業(yè)帶來了觀念上的轉(zhuǎn)變。

在以往，奧康線上成交的業(yè)績(jī)都?xì)w屬于電商部門，線下的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)并不關(guān)注線上的經(jīng)營(yíng)。而如今無論是區(qū)域公司，還是一線的導(dǎo)購員都意識(shí)到，線上線下是無法分開、一體化的，全渠道運(yùn)營(yíng)是趨勢(shì)，也是必然，更多的導(dǎo)購員開始選擇通過線上線下結(jié)合的方式去主動(dòng)觸達(dá)，從「等客來」轉(zhuǎn)變?yōu)椤钢鲃?dòng)找客去」。

「一區(qū)一店」的架構(gòu)為奧康的門店數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。然而對(duì)于奧康這類傳統(tǒng)品牌來說，在日常的私域運(yùn)營(yíng)中，仍然會(huì)遇到「獲客難、運(yùn)營(yíng)難、變現(xiàn)難、復(fù)購難」的問題。為了針對(duì)性的解決這些業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，奧康摸索出了「CRM+企業(yè)微信+一區(qū)一店」的私域運(yùn)營(yíng)三駕馬車模型。

通過「一區(qū)一店」，奧康將分布在各個(gè)區(qū)域的門店全部搬到線上，快速實(shí)現(xiàn)門店數(shù)字化，并且借助小程序商城對(duì)接微信、QQ、快手、微博等主流社交渠道，開啟全域營(yíng)銷，把外部的流量轉(zhuǎn)化為品牌自己的用戶；在后端，通過數(shù)字化管理為門店導(dǎo)購賦能，提升導(dǎo)購的銷售能力和效率。

而借助企業(yè)微信，奧康可以更好的賦能導(dǎo)購員，輕松實(shí)現(xiàn)用戶的集中化、數(shù)字化管理，幫助導(dǎo)購快速建立自己的客戶池，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，并且與CRM系統(tǒng)的會(huì)員數(shù)據(jù)打通，實(shí)現(xiàn)千人千面的精準(zhǔn)營(yíng)銷，帶來業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

在底層的支撐上，奧康早在2005年就引入了伯俊軟件，基本涵蓋了奧康的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，如今通過伯俊的OMS訂單管理系統(tǒng)，奧康已經(jīng)打通了國內(nèi)各大電商運(yùn)營(yíng)平臺(tái)及企業(yè)內(nèi)部新零售全渠道應(yīng)用場(chǎng)景。全渠道的消費(fèi)數(shù)據(jù)、用戶數(shù)據(jù)，為奧康的運(yùn)營(yíng)提供更高效準(zhǔn)確的決策。

在三駕馬車的模型里，奧康總部和門店各司其職，總部發(fā)揮資源的優(yōu)勢(shì)，幫助門店全渠道的推廣獲客。而門店則通過企業(yè)微信做好用戶的留存和運(yùn)營(yíng)，提升轉(zhuǎn)化和復(fù)購，同時(shí)企業(yè)微信中的用戶也不會(huì)隨著導(dǎo)購離開而流失。做大品牌人群，建立更牢固的消費(fèi)者關(guān)系，奧康抓住的正是私域運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)和內(nèi)核。

一年多時(shí)間的探索，也讓奧康內(nèi)部沉淀下一套傳統(tǒng)品牌落地?cái)?shù)字化的方法論，陳祥武總結(jié)道：「首先，品牌自身要形成用戶思維，從‘我要做什么’向‘用戶要我做什么’轉(zhuǎn)變；其次是服務(wù)意識(shí)，要明確你的「客戶」需求，真正解決門店的問題；再次要做好標(biāo)桿的塑造，很多時(shí)候往往是‘因?yàn)榭匆姡韵嘈拧?；同時(shí)業(yè)績(jī)的歸屬要明確，解決好這個(gè)問題，才能在轉(zhuǎn)型過程中沒有后顧之憂；在團(tuán)隊(duì)的管理上，一個(gè)明確的任務(wù)比一大堆說教永遠(yuǎn)有效果，而激勵(lì)則是管理上不可或缺的一環(huán)，「每個(gè)人都需要一個(gè)鼓勵(lì)，哪怕只是一個(gè)表情！」