趙迎光，韓都衣舍創(chuàng)始人。

在韓國(guó)工作10年，他見(jiàn)證了韓國(guó)電子商務(wù)從起步到成熟的過(guò)程，并從中看到了機(jī)會(huì)。

一開(kāi)始，他在易趣、淘寶開(kāi)網(wǎng)店賣化妝品，但成績(jī)都不太理想。

2007年，他到韓國(guó)一家日銷售額超100萬(wàn)人民幣的知名網(wǎng)店拜訪，徹底改變了他的命運(yùn)。

網(wǎng)店所屬公司的社長(zhǎng)告訴趙迎光三個(gè)秘訣：

第一，在網(wǎng)上賣東西，一定要做自己的品牌，將來(lái)有機(jī)會(huì)；

第二，一定要賣女裝，女裝這個(gè)行業(yè)是電子商務(wù)最熱的行業(yè)；

第三，女裝款式盡量多，更新盡量快，性價(jià)比要高，只要做好了，一定能成功。

2008年，趙迎光帶著三個(gè)秘訣回國(guó)創(chuàng)業(yè)，成立韓都衣舍。

第一年，銷售額130萬(wàn)，2014年，銷售額破15億，如今成了“互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚”第一品牌。

從一個(gè)網(wǎng)店小賣家到企業(yè)創(chuàng)始人，趙迎光是如何做到的？

1、6年時(shí)間里從130萬(wàn)到15億

最早韓都衣舍聚焦在代購(gòu)環(huán)節(jié)，趙迎光招攬一批買手，從韓國(guó)3000多個(gè)服裝品牌中挑選出1000個(gè)，分給40位買手，每人每天從25個(gè)這些品牌的官方網(wǎng)站挑選出8件新品，從而給韓都衣舍帶來(lái)了大量的流量。

因?yàn)榇?gòu)商品經(jīng)常出現(xiàn)斷碼斷貨的情況，引起顧客不滿，于是趙迎光將代購(gòu)商品改成了代購(gòu)款式，將韓國(guó)受歡迎的款式帶到國(guó)內(nèi)加工生產(chǎn)。

2011年，趙迎光拿到IDG1000萬(wàn)美元投資，同行拿到投資后都在開(kāi)實(shí)體店、建平臺(tái)官網(wǎng)和拼命打廣告，但這三個(gè)事趙迎光都沒(méi)干，他只在做一個(gè)事：找人！

趙迎光找了6個(gè)合伙人，共同特點(diǎn)是沒(méi)有一個(gè)人干過(guò)服裝的。

為什么不找互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人？

趙迎光的回答是：“一家企業(yè)對(duì)于人性研究、管理研究、激發(fā)員工的研究更重要，所以我找人的時(shí)候，會(huì)找情商比較高的。”

最后，趙迎光設(shè)計(jì)出以產(chǎn)品小組為核心的運(yùn)作模式，不同于傳統(tǒng)企業(yè)，每個(gè)產(chǎn)品小組就三個(gè)人，每個(gè)小組獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，收入和銷售業(yè)績(jī)是掛鉤的，因此運(yùn)作效率非常高。

靠著這種高效的運(yùn)作方式，韓都衣舍擊垮了所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓韓都衣舍的銷售額能在6年時(shí)間里，從130萬(wàn)到15億，翻了近1000倍。

趙迎光能做得如此成功，最主要的就是他的“小組制”模式。

2、3人一組，明確員工的功勞

傳統(tǒng)大企業(yè)里，典型的問(wèn)題就是功勞難界定。

比如，一個(gè)項(xiàng)目做的非常好，到底是誰(shuí)的功勞？研發(fā)？銷售？采購(gòu)？還是供應(yīng)商管理搞得好？你很難分清楚，大家都有功勞。

權(quán)利分得不清楚，導(dǎo)致的直接問(wèn)題就是，越到基層，員工越?jīng)]積極性，大企業(yè)病隨之產(chǎn)生。

一般公司主要是研發(fā)、銷售、采購(gòu)、行政四大部門(mén)，我們的做法就是把這些部門(mén)全部打散。

比如，研發(fā)10個(gè)人，銷售10個(gè)人，采購(gòu)10個(gè)人，我們就把這30個(gè)人，分成10個(gè)小組，每組3個(gè)人，一個(gè)做產(chǎn)品研發(fā)，一個(gè)做網(wǎng)頁(yè)，類似于銷售，還有一個(gè)是貨品管理，也就相當(dāng)于原來(lái)的采購(gòu)部門(mén)。

然后，關(guān)于款式、訂單、價(jià)格，以及是否參加打折活動(dòng)等等所有與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的權(quán)利，除非有特殊的情況，公司原則上是不管的，都由他們小組自己定。

再一個(gè)是利益：銷售額×毛利率=毛利潤(rùn)，再乘以提成序數(shù)。所有指標(biāo)都是完全透明的數(shù)字化，沒(méi)有人為因素。

這樣做的好處是什么呢？

如果賣的好，誰(shuí)的功勞？不就他們3個(gè)的功勞嗎？很明確。

如果賣的不好，誰(shuí)的責(zé)任？就他們3個(gè)的責(zé)任。

3、銷售目標(biāo)員工定， 防止企業(yè)過(guò)度瘋狂

很多公司的銷售目標(biāo)往往是企業(yè)中高層拍腦袋決定，比如有的企業(yè)老板要瘋狂賣個(gè)100億，如果底下都沒(méi)有反彈的聲音，最終可能整個(gè)公司都瘋了。

我們每年的銷售任務(wù)都是由每個(gè)小組自下而上報(bào)起來(lái)的，非常接近于實(shí)際情況，如果老板非要賣100個(gè)億，小組絕對(duì)不會(huì)同意，因?yàn)樗劳瓴怀?，拿不到?jiǎng)金，白干。

所以，在這種制度下，你不合理的政策到下面去，一定會(huì)反彈上來(lái)，企業(yè)就很難發(fā)生很瘋狂的事情。

4、不管做得好做得差，都有強(qiáng)烈的分家愿望

每個(gè)小組的獎(jiǎng)金分配，是由組長(zhǎng)來(lái)決定。

比如，業(yè)績(jī)好的三人小組，假設(shè)1萬(wàn)塊錢的獎(jiǎng)金，一般是組長(zhǎng)自己留5000，兩個(gè)組員2500。

業(yè)績(jī)差的小組，假設(shè)獎(jiǎng)金2000塊錢，組長(zhǎng)會(huì)怎么分呢？

業(yè)績(jī)倒數(shù)第一，組長(zhǎng)就不好意思再要獎(jiǎng)金了，然后兩個(gè)組員各1000塊錢，可問(wèn)題是，那個(gè)拿1000塊錢的組員，他怎么想？這很關(guān)鍵。

他會(huì)很生氣，你雖然一分錢不拿，我好像還要感激你，但實(shí)際我只拿了1000塊錢，人家那個(gè)組的拿了2500。

當(dāng)然，在業(yè)績(jī)好的組，拿2500的，他也不開(kāi)心，為什么我就不能拿5000呢？

也就是說(shuō)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不管是做得好的小組還是做得差的小組，組員都有強(qiáng)烈的分家愿望。

我們的一個(gè)特色設(shè)計(jì)就是允許一人小組存在，叫“單身”，并且他還可以再“自由戀愛(ài)”，與其他“單身”結(jié)成一個(gè)新小組。

所以，整體就是一個(gè)分裂、組合，再分裂、再組合的過(guò)程。

還有一個(gè)非常重要的角色，大家要注意，就是那個(gè)倒數(shù)第一名的小組組長(zhǎng)。

組員都拋棄他了，他該怎么辦？帶新人，因?yàn)樾氯司皖愃朴谟變簣@的小朋友，什么都不懂。

這樣，這個(gè)組長(zhǎng)就又有新機(jī)會(huì)了。

這樣幾年下來(lái)，一個(gè)非常大的好處是，公司沉淀下來(lái)一批有穩(wěn)定心態(tài)的老員工：能力不是很強(qiáng)，但能訓(xùn)練新兵，就好比小學(xué)老師，安安穩(wěn)穩(wěn)地拿著不算高的工資，不斷地帶新人。

5、什么是去中心化

去中心化，就是公司所有的行政、財(cái)務(wù)、物流、攝影、技術(shù)等部門(mén)圍繞小組去服務(wù)。

按照我們的小組制度，每一個(gè)人都可以隨時(shí)地離開(kāi)組長(zhǎng)，組長(zhǎng)有很強(qiáng)的危機(jī)感，為了讓組員一直跟著他，組長(zhǎng)在對(duì)公共部門(mén)進(jìn)行投訴的時(shí)候，都是非常彪悍的。

基于這個(gè)情況，我們建了一個(gè)很簡(jiǎn)單制度：每個(gè)公司設(shè)立總經(jīng)辦（總經(jīng)理辦公室），有5個(gè)人組成運(yùn)營(yíng)管理組，直接接受每個(gè)小組的投訴，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。但如果事情比較大，每個(gè)小組也可以直接捅到我這兒，或者捅到董事會(huì)，一步通天。

很多公司開(kāi)業(yè)務(wù)會(huì)，各個(gè)部門(mén)一般都是互相表?yè)P(yáng)的，我們這個(gè)部門(mén)取得了一定的成績(jī)，多虧兄弟部門(mén)的幫助。其實(shí)，大家心里都知道，為什么要表示感謝呀？就是以后干活兒的時(shí)候，你好好干。

但在我們公司，全是投訴，行政部門(mén)拉貨耽誤時(shí)間了，采購(gòu)部門(mén)價(jià)格太高了等等。

這種狀態(tài)的好處是什么？就是如果基層拼命地在說(shuō)不滿的時(shí)候，官僚體系是很難形成的。

6、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)最重要的是賦能

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)最重要的是賦能，而不是管理。

管理就好比一個(gè)正三角，高層要做正確的事，基層要把事情做正確。

而賦能型是好比一個(gè)倒三角，大部分決策由基層來(lái)做，高層或者底層的管理層主要提供整合資源式地服務(wù)，賦能。

在未來(lái)，年輕人的需求有一個(gè)重要的變化趨勢(shì)，一是寧愿失業(yè)也不能容忍自己的價(jià)值被忽略；二是崇尚參與，而不是自外而內(nèi)的灌輸于命令。

從網(wǎng)店小賣家到企業(yè)創(chuàng)始人，從銷售額130萬(wàn)到15億，趙迎光的成功不在于研發(fā)的產(chǎn)品有多牛，一切都是圍繞著人下功夫。

人才是成事的最大主因，這種高境界的創(chuàng)業(yè)思維，值得我們學(xué)習(xí)！

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