從瀕臨倒閉到年?duì)I收25億+,華萊士是如何逆襲的?

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華萊士靠著模仿麥當(dāng)勞和肯德基起家,如今門(mén)店數(shù)比麥當(dāng)勞和肯德基在大陸的全部門(mén)店之和都還要多。
從一家頻臨倒閉的品牌到如今年?duì)I收25億多。華萊士是如何逆襲的呢?餐飲界有一個(gè)被冠以“快餐界拼多多”的實(shí)力選手,這些年一直在埋頭狂奔。它就是本土最大的西式餐飲連鎖巨頭——華萊士。作為一個(gè)在一二線城市生活的人,習(xí)慣了身邊處處有麥當(dāng)勞肯德基的身影,很容易對(duì)華萊士的崛起一無(wú)所知。直到兩年前,在老家那個(gè)十八線小城鎮(zhèn)上看到了華萊士,才驚覺(jué)華萊士竟然有如此強(qiáng)大的滲透力。彼時(shí),那家才開(kāi)業(yè)不到一年的華萊士已經(jīng)成為鎮(zhèn)上年輕人約會(huì)的必去之地,也是當(dāng)?shù)匦『儫o(wú)比向往的美食樂(lè)園。
這些年來(lái),華萊士早已默默滲透到全國(guó)各地。不管是在十八線小城的街道上,還是一線城市的外賣平臺(tái)上,在許多麥當(dāng)勞和肯德基都不愿布局的城鎮(zhèn)和村落中,快餐先鋒華萊士的身影卻無(wú)所不在,給小鎮(zhèn)青年們帶去了無(wú)數(shù)歡樂(lè)。
華萊士到底有多少家門(mén)店呢?據(jù)網(wǎng)上公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示,華萊士的門(mén)店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了14000+。可能很多人對(duì)這個(gè)數(shù)量沒(méi)什么概念,觀察君來(lái)對(duì)比一下。截至2019年年底,肯德基在中國(guó)大陸的門(mén)店數(shù)為6534家,而麥當(dāng)勞的門(mén)店數(shù)為3383家。也就是說(shuō),知名度比華萊士大得多的肯德基、麥當(dāng)勞,兩家的大陸門(mén)店加一起還沒(méi)有它多……
而美團(tuán)點(diǎn)評(píng)發(fā)布的《中國(guó)餐飲報(bào)告2019》顯示,2018年華萊士的全平臺(tái)總訂單量排名位居第一,超越了正新雞排、麥當(dāng)勞、肯德基。作為鄉(xiāng)村“肯德基”,價(jià)格殺手,快餐界的拼多多,你可以說(shuō)它沒(méi)那么好吃,但無(wú)法否認(rèn)它生意不好,更無(wú)法否認(rèn),它靠數(shù)量和下沉市場(chǎng)取勝,在麥當(dāng)勞肯德基強(qiáng)勢(shì)進(jìn)軍中國(guó)后,硬生生給自己劈開(kāi)了一條血路出來(lái),成為國(guó)內(nèi)快餐市場(chǎng)上一個(gè)擁有萬(wàn)店規(guī)模的寶藏品牌。
從模仿肯德基
到門(mén)店超14000+的連鎖巨頭
如今,華萊士的門(mén)店遍布全國(guó)多個(gè)省市, 是一個(gè)擁有14000+門(mén)店、10萬(wàn)名員工的本土最大的餐飲連鎖巨頭之一,而它用時(shí)不到20年時(shí)間,驚人的擴(kuò)張速度秒殺麥當(dāng)勞和肯德基。它到底是怎樣做到的呢?這一切還得從它的創(chuàng)始人開(kāi)始說(shuō)起。
1、辭職下海經(jīng)商,開(kāi)出首家華萊士門(mén)店
中國(guó)最具商業(yè)頭腦的城市之一溫州,是華懷余和華懷慶兩兄弟的出生地。20世紀(jì)90年代,華懷慶中專畢業(yè)后,就安分守己的做了8年會(huì)計(jì)。彼時(shí),溫州人開(kāi)始到全國(guó)各地去賣皮鞋或者炒房,許多人都賺到了錢(qián),紛紛在老家蓋起了房子。這讓華懷慶按捺不住了,于是他也辭去了會(huì)計(jì)工作,帶著自己工作多年攢下來(lái)的8000塊錢(qián),開(kāi)始下海經(jīng)商。他賣過(guò)領(lǐng)帶,開(kāi)過(guò)鞋廠,也擺過(guò)地?cái)?。幾年之后,華懷慶也賺到了一些錢(qián),但在他看來(lái)這始終只是小打小鬧。
恰巧在那時(shí),肯德基、麥當(dāng)勞開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)的一線城市,新潮的吃法和明亮的裝潢吸引了無(wú)數(shù)消費(fèi)者。同時(shí),國(guó)內(nèi)也掀起了一股比拼洋快餐的熱潮,不時(shí)有企業(yè)打出“挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞”、“超越肯德基”的口號(hào)。敏銳的華懷慶捕捉到了其中的商機(jī)。2001年,他和哥哥華懷余一起湊足8萬(wàn)元,在福州師范大學(xué)門(mén)口開(kāi)了一家福州師大餐廳,賣起了洋快餐,并為它取了一個(gè)很洋氣的名字——華萊士。
2、一人開(kāi)一輛捷達(dá),“山寨貨”的危機(jī)
在當(dāng)時(shí),選擇做洋快餐并取一個(gè)很像洋快餐的名字已經(jīng)領(lǐng)先了當(dāng)時(shí)的多數(shù)人,這一切都來(lái)源于創(chuàng)始人的商業(yè)敏感度。當(dāng)年,肯德基和麥當(dāng)勞在中國(guó)一線城市遍地生花,甚至出現(xiàn)門(mén)被擠破的狀況,但二三線城市卻只能看著它們吃,而四線城市更是難得聽(tīng)到它們的名字。華懷慶發(fā)現(xiàn)了二三線城市人們對(duì)肯德基、麥當(dāng)勞的“趨之若鶩”。于是他決定利用肯德基、麥當(dāng)勞一時(shí)還沒(méi)向二三線城市擴(kuò)張的時(shí)間、時(shí)空差,模仿它們的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)模式,搶占地、縣級(jí)市場(chǎng)。
他們照葫蘆畫(huà)瓢,和肯德基賣一樣的東西,定差不多的價(jià)格,設(shè)同樣的兒童樂(lè)園,甚至幾個(gè)合伙人開(kāi)玩笑也離不開(kāi)肯德基,“華萊士以后要是能像肯德基那樣在中國(guó)開(kāi)上20家店,那日子就太美啦!到時(shí)一人買一輛捷達(dá)!”“一開(kāi)始,華萊士完全照搬麥當(dāng)勞、肯德基的模式,經(jīng)營(yíng)面積300多平方米,盡管來(lái)的小孩不多,但也設(shè)了一個(gè)大大的兒童樂(lè)園。產(chǎn)品定價(jià)也很高,漢堡賣8元至10元,可樂(lè)賣4元至5元?!钡芸烊A懷慶便發(fā)現(xiàn)了瓶頸所在:“單價(jià)很高,但銷量卻很少,日均營(yíng)業(yè)額只有2000元左右,扣掉成本不虧也不賺。”華懷慶意識(shí)到,光靠模仿麥當(dāng)勞和肯德基是走不長(zhǎng)遠(yuǎn)的,于是,他們便想通過(guò)降低單價(jià)來(lái)拉動(dòng)銷量,但遭到了同行的強(qiáng)烈反對(duì),大家都勸兄弟倆:“千萬(wàn)不能降價(jià),漢堡就應(yīng)該賣這么貴,大家都是這樣賣的?!比欢谒麄冞€沒(méi)有找到任何對(duì)策之前,危機(jī)卻悄然來(lái)臨。
華萊士成立7個(gè)月時(shí),德克士在華萊士的斜對(duì)面開(kāi)業(yè)了,這讓華萊士原本就不理想的營(yíng)業(yè)額直線下降,門(mén)店處境艱難。這也是當(dāng)時(shí)大多數(shù)做洋快餐的本土品牌面臨的窘境。一味的蜂擁而上以及盲目的模仿,讓這些本不強(qiáng)大的企業(yè)快速墜落,撐不下去直接關(guān)店的大有人在。最為典型的案例便是紅極一時(shí)的紅高粱、榮華雞等快餐連鎖品牌。而處于生死關(guān)頭的華萊士則幸運(yùn)地挺過(guò)去了,這都?xì)w功于兄弟二人出的一個(gè)奇招。
3、定位平價(jià)漢堡,成功逆襲
此時(shí)的兄弟二人意識(shí)到,華萊士已經(jīng)走到了生死存亡的緊要關(guān)頭,要么死,要么就殺出一條血路來(lái)。他們選擇了后者,決定賭一把。既然做不來(lái)高大上的肯德基,那就去做一個(gè)低配版。于是,他們果斷推出“特價(jià)123”的大促銷。什么是“特價(jià)123”呢?簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是可樂(lè)1元,雞腿2元和漢堡3元。面對(duì)來(lái)自對(duì)手的壓力,這招可真謂是高明。直接使得華萊士當(dāng)天的營(yíng)業(yè)額由平時(shí)的2000元增加至4000元,第二天達(dá)到6000元,第三天突破8000元。華萊士門(mén)口第一次迎來(lái)了人山人海。
雖然這次促銷本身是“賠本賺吆喝”,但排隊(duì)的場(chǎng)景引發(fā)了華氏兄弟的思考:第一,麥當(dāng)勞肯德基能在中國(guó)攻城拔寨,說(shuō)明漢堡、炸雞產(chǎn)品本身是具有強(qiáng)大生命力和廣闊市場(chǎng)的;第二,中國(guó)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是80%普通市民的消費(fèi)力還是有限的,10元一個(gè)的漢堡不是不愛(ài)吃而是吃不起;第三,特價(jià)123活動(dòng)之所以賠錢(qián),是因?yàn)闆](méi)有成本優(yōu)勢(shì)。一天做10個(gè)漢堡要一口鍋,做500個(gè)漢堡也是一口鍋,把這口鍋的固定成本平攤到每個(gè)漢堡中去,成本差異會(huì)有多大?鍋是這樣,座椅、店面租金、裝修投入都是這樣。如果能通過(guò)開(kāi)出一千家店規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)降低邊際成本,這個(gè)商業(yè)模式在邏輯上是可以成立的。
基于以上3點(diǎn),華懷慶得出了一個(gè)結(jié)論:“既然麥當(dāng)勞在歐洲國(guó)家是平民百姓消費(fèi)的,那么,我們?nèi)A萊士為什么不做中國(guó)大眾都能吃得起的‘平價(jià)漢堡’呢?”于是,“平價(jià)戰(zhàn)略”開(kāi)始被運(yùn)用到華萊士門(mén)店中。
把價(jià)格控制在麥當(dāng)勞和肯德基一半以下;門(mén)店選址上,主動(dòng)避開(kāi)租金昂貴的核心商圈和一級(jí)路段;經(jīng)營(yíng)面積摒棄“大而全”,不設(shè)兒童樂(lè)園;門(mén)店采取統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一流程。這樣一套組合拳打下來(lái),讓瀕臨死亡的華萊士奇跡般地活了下來(lái)。
最后,華萊士用了3年多的時(shí)間,逐漸摸索出一整套適合中國(guó)國(guó)情的“平價(jià)漢堡”經(jīng)營(yíng)模式,到2005年華萊士5周年慶的時(shí)候,就已經(jīng)在福州開(kāi)出了百家門(mén)店,還制定了“奮斗10年百城萬(wàn)店”的目標(biāo)。
從1家店到年?duì)I收25億
找對(duì)了方向的華萊士此后開(kāi)始進(jìn)入發(fā)展快車道,從福州出發(fā),將門(mén)店開(kāi)遍了全國(guó)的各大中小城鎮(zhèn)。它的發(fā)展速度有多迅猛呢?2014年1月,在全國(guó)有4800多家連鎖店,而到了2018年底,這個(gè)數(shù)值已經(jīng)達(dá)到了10000家,如今門(mén)店數(shù)更是超過(guò)了14000+。營(yíng)收上,華萊士的成績(jī)也可謂亮眼。2016年,華萊士旗下華士食品在新三板掛牌,其財(cái)報(bào)顯示,2015-2019年,華士食品的營(yíng)業(yè)收入呈上升趨勢(shì),2019年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了25.50億元。2015-2019年,華士食品的凈利潤(rùn)也呈上升趨勢(shì),2019年度凈利潤(rùn)達(dá)到5460萬(wàn)元。
從瀕臨倒閉到成功逆襲,在全國(guó)開(kāi)出上萬(wàn)家門(mén)店,年?duì)I收25億,華萊士是怎樣做到的?
1、草根定位一炮而紅
草根定位是華萊士能一騎絕塵的殺手锏,也是其最核心的品牌基因。觀察君分析發(fā)現(xiàn),餐飲行業(yè)中,近年來(lái)門(mén)店數(shù)飛速增長(zhǎng)的餐飲品牌幾乎都有一個(gè)共性:草根定位。華萊士、正新雞排、蜜雪冰城、書(shū)亦燒仙草等莫不如此。他們深耕于平價(jià)賽道才得以迅速火出圈。
(1)靠平價(jià)策略出圈草根定位
首先體現(xiàn)在物美價(jià)廉。低價(jià)而品質(zhì)又不差的東西對(duì)于消費(fèi)者有著巨大的誘惑力,這是華萊士能快速在全國(guó)遍地開(kāi)花的主要原因。正如門(mén)店標(biāo)語(yǔ)所言“一樣的漢堡、一半的價(jià)格”。在肯德基,十塊錢(qián)只能買盒薯?xiàng)l,但是在華萊士,10塊錢(qián)或能換來(lái)三個(gè)漢堡。很多肯德基麥當(dāng)勞的菜品幾乎都能在華萊士找到相類似的,價(jià)格還比他們便宜一大半。與此同時(shí),華萊士在品類更新和促銷方面也沒(méi)有落后??系禄心叟N宸?,華萊士也有,麥當(dāng)勞出了派,華萊士也緊跟其后。促銷手段也一再豐富,逢7(7日、17日、27日)買一送一,會(huì)員日單品6折,再結(jié)合各地不同的周二漢堡5元一個(gè)、周六9元兩個(gè)雞翅、周日10元三個(gè)漢堡等令人眼花繚亂的折扣活動(dòng),說(shuō)對(duì)人沒(méi)有誘惑力肯定是假的。
(2)農(nóng)村包圍城市路線
當(dāng)麥當(dāng)勞肯德基們?cè)谝欢€城市攻城略地的時(shí)候,華萊士采取迂回策略,用農(nóng)村包圍城市的方式主攻下沉市場(chǎng)。這種農(nóng)村包圍城市的策略主要通過(guò)如下三個(gè)方面來(lái)體現(xiàn)。在戰(zhàn)略路徑上,走農(nóng)村包圍城市的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng),主攻弱競(jìng)爭(zhēng)和無(wú)競(jìng)爭(zhēng)的三線及以下城市;在門(mén)店選址上,主動(dòng)避開(kāi)租金昂貴的核心商圈和一級(jí)路段,選擇入駐租金較低的二級(jí)路段和社區(qū);在門(mén)店面積上,主打小面積的門(mén)店,幾個(gè)員工便能將一家門(mén)店成功運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。
選擇三線及以下城市,既可以避免了成為肯德基、麥當(dāng)勞這些大佬的“刀下亡魂”,又能享受到這些地方的便宜租金。下沉市場(chǎng)雖然人流量比不上一二線城市,但是勝在有時(shí)間差,可以搶先占位。并且,隨著華萊士早期部署的搶占二三線城市的目的基本完成,之后華萊士的店也開(kāi)到了一二線城市,但也都基本上避開(kāi)了黃金商圈。依靠這種農(nóng)村包圍城市的路線,華萊士在巨頭云集的西式簡(jiǎn)快餐賽道中脫穎而出,逐步構(gòu)建出了屬于自己的快餐王國(guó)。
2、福建模式成快速擴(kuò)張的利器
華萊士能在這么多城市“所向披靡”連開(kāi)14000+家店,實(shí)現(xiàn)百城萬(wàn)店的目標(biāo),表面上看是其低價(jià)策略的成功,實(shí)際上則要?dú)w功于其獨(dú)特的商業(yè)模式。即是以“門(mén)店眾籌、員工合伙、直營(yíng)管理”為核心的“合作連鎖模式”,這種模式現(xiàn)在已經(jīng)有一個(gè)專有的名稱——福建模式。
(1)合作連鎖模式
“咨詢費(fèi)白菜價(jià)、門(mén)店眾籌、員工合伙、直營(yíng)管理”的合作連鎖商業(yè)模式是脫胎于傳統(tǒng)特許經(jīng)營(yíng)和直營(yíng)模式的、更加適應(yīng)福建小餐飲企業(yè)快速發(fā)展的新型經(jīng)營(yíng)模式。而這種模式也是華萊士經(jīng)過(guò)前期碰壁才摸索總結(jié)出來(lái)的。華萊士一開(kāi)始也是嘗試通過(guò)加盟來(lái)“跑馬圈地”,而且很快就發(fā)展了七八家加盟店。但不久卻發(fā)現(xiàn),大部分加盟店沒(méi)開(kāi)多久就關(guān)門(mén)歇業(yè)了,存活下來(lái)的也很快就跟總部分道揚(yáng)鑣另立門(mén)戶。
華懷慶分析該問(wèn)題說(shuō):“自己賺2萬(wàn)元,加盟商卻要虧20萬(wàn)元,從社會(huì)投資來(lái)看負(fù)18萬(wàn)元,參照巴菲特的價(jià)值投資理念,這種模式不產(chǎn)生價(jià)值,不能再走下去?!庇谑牵A懷慶很快叫停了加盟。
加盟的路子走不通,傳統(tǒng)直營(yíng)顯然也不現(xiàn)實(shí),自己一家店一家店地去開(kāi),速度太慢不說(shuō),店越多管理成本越高。他在思考能不能找到一條有別于直營(yíng)和加盟的第三種擴(kuò)張模式呢?這時(shí)候,他們想到了一種新型的經(jīng)營(yíng)模式。即發(fā)揮員工的智慧、扶持員工采用合作聯(lián)營(yíng)的方式來(lái)開(kāi)拓新店。
簡(jiǎn)單地說(shuō),就是華萊士通過(guò)門(mén)店眾籌的方式將股份下放給員工或者外部合作者,讓其與公司形成利益共同體。華萊士提供技術(shù)、原料、物流、品牌輸出等支持,通過(guò)直營(yíng)管理確保經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一,配合門(mén)店眾籌,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),實(shí)現(xiàn)雙向持股的深層次合伙。眾籌分兩種,對(duì)內(nèi)眾籌是將公司高管、核心店長(zhǎng)及員工變?yōu)椤巴啡恕?,即從雇傭關(guān)系,轉(zhuǎn)變成合伙關(guān)系。對(duì)外眾籌是將供應(yīng)商、門(mén)店房東以及其他利益相關(guān)者納入眾籌對(duì)象。如華萊士參股的上游供應(yīng)鏈企業(yè)達(dá)8~10家。
所以,華萊士的門(mén)店不是某一個(gè)人的,而是屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的。 團(tuán)隊(duì)中有人管原料供應(yīng),有人抓經(jīng)營(yíng),有人負(fù)責(zé)后勤。分工雖不同,但利益相捆綁,比股權(quán)激勵(lì)來(lái)得更現(xiàn)實(shí),更有效地發(fā)揮了每個(gè)人的主人翁精神,也形成了華萊士特色的共贏文化。在紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人陳洪波看來(lái),一生二,二生三,三生萬(wàn)的合作連鎖模式成就了今天的華萊士。而這種幫助員工養(yǎng)雞,再?gòu)闹蟹秩∩倭侩u蛋的手法便是華萊士實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的有核武器。在這種低成本、高效率的商業(yè)擴(kuò)張模式的助力下,華萊士的門(mén)店飛速增長(zhǎng),順利地實(shí)現(xiàn)了自己十年萬(wàn)店的目標(biāo)。而后來(lái)這種模式也被福建地區(qū)的餐飲企業(yè)廣泛使用,逐漸走出全國(guó),成為鼎鼎有名的“福建模式”。
(2)整合產(chǎn)業(yè)鏈
隨著華萊士的門(mén)店達(dá)到一定的規(guī)模,聚攏的資源越來(lái)越多,華萊士早就不靠薄利多銷賣漢堡賺錢(qián)了。經(jīng)過(guò)19年的發(fā)展積淀,依托上萬(wàn)家門(mén)店及投資平臺(tái)進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)鏈整合,華萊士已經(jīng)不僅僅是一家快餐企業(yè),它已經(jīng)形成了一個(gè)以品牌為核心的生態(tài)供應(yīng)系統(tǒng),供應(yīng)范圍涵蓋裝修、食材、培訓(xùn)、管理等方方面面。
連鎖企業(yè)拼到最后,無(wú)一例外落到供應(yīng)鏈的拼殺,誰(shuí)的供應(yīng)鏈強(qiáng)大,誰(shuí)的效率就更高,獲勝的籌碼也就更大。14000+家門(mén)店的體量讓華萊士對(duì)供應(yīng)商擁有超強(qiáng)的議價(jià)能力,從而也確保了終端門(mén)店的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
理論上,華萊士可對(duì)涉及的每一個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深度整合,每一個(gè)都是一個(gè)龐大的市場(chǎng)。比如,華萊士旗下?lián)碛惺畮准颐姘a(chǎn)企業(yè),除了供應(yīng)華萊士的需求外,同時(shí)也對(duì)外供應(yīng)產(chǎn)品,龐大的采購(gòu)量不僅使工廠的規(guī)模效應(yīng)達(dá)到最佳,而且每家面包廠又還能為企業(yè)貢獻(xiàn)數(shù)百萬(wàn)元的利潤(rùn)。
就這樣,優(yōu)勢(shì)資源向強(qiáng)者集中的“馬太效應(yīng)”,使華萊士的商業(yè)模式越來(lái)越優(yōu)化。如今,華萊士更大的夢(mèng)想是做一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái),幫助更多小餐飲品牌發(fā)展,并且定下了10萬(wàn)+的新目標(biāo)——計(jì)劃孵化100個(gè)品牌,每個(gè)品牌做1000家店。據(jù)了解,很多福州小餐飲品牌已經(jīng)從中受益,比如瑪格麗塔,在華萊士的幫助下,每年能新開(kāi)200多家店。
華萊士的瓶頸和焦慮
依靠草根定位以及合作連營(yíng)的模式這兩板斧,華萊士讓自己從一家小門(mén)店一步步成長(zhǎng)為本土快餐領(lǐng)域的大鱷,締造了一個(gè)萬(wàn)店快餐巨頭,它的發(fā)展速度之快令所有人咋舌。但不可避免的,它也有自己的短板和焦慮。
1.遭遇發(fā)展瓶頸
觀察君研究了華萊士這5年來(lái)的營(yíng)收情況后發(fā)現(xiàn),雖然整體營(yíng)收呈上升趨勢(shì),但后期增勢(shì)明顯減弱。這說(shuō)明了華萊士遭遇到了發(fā)展瓶頸。
當(dāng)三線及以下城市的門(mén)店已經(jīng)近乎飽和,而受眾人群對(duì)價(jià)格變得不那么敏感,加上肯德基麥當(dāng)勞如今也漸漸往這些地方擴(kuò)張的時(shí)候,華萊士還一味走“跟風(fēng)、無(wú)創(chuàng)新”路子,它的路必然會(huì)越來(lái)越難走。同時(shí),依靠著模仿洋快餐起家的華萊士,在消費(fèi)者心目中,始終未能擺脫“山寨”的標(biāo)簽。加上品牌運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品創(chuàng)新等層面的弱投入,使得華萊士一直未能很好地建立起除低價(jià)以外的品牌形象。
雖然華萊士從去年開(kāi)始也重新設(shè)計(jì)了logo,調(diào)整了門(mén)店風(fēng)格,但是相對(duì)于肯德基麥當(dāng)勞緊跟時(shí)尚潮流,頻頻推新品的快速迭代模式,華萊士在這方面始終顯得過(guò)于傳統(tǒng)和遲緩。連創(chuàng)始人華懷慶都不得不承認(rèn),華萊士在產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、管理、服務(wù)、體驗(yàn)等很多方面都做的不夠好,華萊士今天依然存在好多的問(wèn)題。此外,業(yè)內(nèi)還有消息稱華懷慶近年已經(jīng)退出了華萊士的具體管理,但是退出原因和時(shí)間都不得而知。如果消息屬實(shí)的話,可能對(duì)于華萊士的未來(lái)發(fā)展也會(huì)有一定的影響。
2.食安隱患如影隨形
提到華萊士,食品安全問(wèn)題也是一個(gè)其繞不開(kāi)的話題。網(wǎng)上一度流行一種說(shuō)法,華萊士有瀉藥屬性——當(dāng)然這可能只是一種調(diào)侃,一種玩梗,但已然成為了虎撲等論壇上的政治正確。
觀察君在大眾點(diǎn)評(píng)上搜華萊士門(mén)店的評(píng)價(jià),也可以看到很多關(guān)于食品衛(wèi)生的負(fù)面評(píng)價(jià)。而對(duì)于這些評(píng)價(jià),華萊士也沒(méi)有任何官方人員做出回復(fù)或承諾。在網(wǎng)上隨手一搜“華萊士食品安全”關(guān)鍵詞,便可以看到發(fā)生在無(wú)數(shù)個(gè)全國(guó)各地門(mén)店的食品安全事故新聞。這些都說(shuō)明了華萊士的食品安全環(huán)節(jié)做得不到位。
消費(fèi)者是沖著便宜且不難吃去的,但是并不代表著服務(wù)和品質(zhì)就要打折扣。作為一個(gè)在全國(guó)擁有上萬(wàn)家門(mén)店的巨頭連鎖企業(yè),如果連基本的食品安全環(huán)節(jié)都把控不了的話,談何發(fā)展呢?正如知乎上一個(gè)回答所說(shuō)的,如果沒(méi)有按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)維持品控、員工質(zhì)量、員工培訓(xùn)和管理水平。也沒(méi)有重視培養(yǎng)企業(yè)文化、維系品牌形象,只要遇到合適的替代品或是更低價(jià)的同類商品,消費(fèi)者就會(huì)毫不留戀的離開(kāi)。
或許對(duì)于此時(shí)的華萊士來(lái)說(shuō),相比門(mén)店擴(kuò)張,完善管理和監(jiān)督體系,杜絕食品安全事故,提升自己的品牌競(jìng)爭(zhēng)力顯然是更緊迫的任務(wù)。
結(jié)語(yǔ)
憑借著草根定位和福建模式,華萊士在肯德基和麥當(dāng)勞等對(duì)手的夾擊下,劈開(kāi)了一條嶄新的道路,從一家門(mén)店擴(kuò)張到14000+家,用了20年時(shí)間打造出了一個(gè)本土的快餐巨頭?,F(xiàn)在,它已經(jīng)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的快餐品牌,而是一個(gè)整合餐飲供應(yīng)鏈的生態(tài)系統(tǒng)。未來(lái),它將怎樣發(fā)展,觀察君充滿期待。
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