每家企業(yè)的起點(diǎn)和機(jī)遇都不一樣，這也造就了不同的成長軌跡。

由于敏捷理念最初就是產(chǎn)生于軟件開發(fā)領(lǐng)域，加上互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本身帶有的去中心化特點(diǎn)，這個行業(yè)產(chǎn)生了一些原生敏捷組織，如阿里巴巴、字節(jié)跳動、奈飛等。但是，更多的企業(yè)是在解決規(guī)模發(fā)展的瓶頸時，通過不斷思考和迭代走上了敏捷組織的道路。

我曾服務(wù)過的龍湖，就是面對發(fā)展道路上一個個問題，本著科學(xué)思維、知行合一的原則來解決問題，回頭看時發(fā)現(xiàn)不經(jīng)意間形成了一套與行業(yè)特點(diǎn)、自身特質(zhì)和戰(zhàn)略選擇相匹配的敏捷打法。

但過程中其實(shí)從來沒有使用“敏捷”這個概念，也沒有把某一家企業(yè)當(dāng)成全面學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，而是持續(xù)通過體系方法來提高決策和執(zhí)行的質(zhì)量。

論語中講到，“生而知之者上也，學(xué)而知之者次也；困而學(xué)之又其次也。困而不學(xué)，民斯為下矣”。

天生就懂的人最好，通過學(xué)習(xí)而懂得的人差一點(diǎn)，遇到困難才去學(xué)習(xí)的人又差一些，遇到困難還不學(xué)習(xí)就太差了。

在打造敏捷組織這件事上也是如此，面對越來越多變的外部世界，最好是沒遇到困難就能開始學(xué)習(xí)、改變，走在困難前面。

不管是管理自己還是管理組織，我們必須理解因果關(guān)系和時間所起的作用。

這似乎是很簡單的道理，但很多時候我們會誤把結(jié)果當(dāng)原因，用靜態(tài)思維解決動態(tài)問題。

靜態(tài)思維是在某個時點(diǎn)對企業(yè)的狀態(tài)進(jìn)行分析，理解不同部分之間的關(guān)系，如費(fèi)用管理與人員薪酬、人員能力與產(chǎn)品質(zhì)量、價值觀與決策方法論等。

很多行業(yè)的最佳做法是總結(jié)優(yōu)秀企業(yè)的共性，企業(yè)的案例研究也基本上是外部研究者對其現(xiàn)狀的描述。

而動力學(xué)思維強(qiáng)調(diào)因果與時間，不僅要看到事物當(dāng)下的關(guān)系，還要理解時間的作用，理解過去、現(xiàn)在和未來，并設(shè)計這中間的路徑，讓事物盡量進(jìn)入一種自我強(qiáng)化的軌道，以指數(shù)級速度增長而不只是線性增長（見圖12-1）。

同時，在對標(biāo)學(xué)習(xí)其他優(yōu)秀企業(yè)時，能理解現(xiàn)狀來自幾年前的選擇和持續(xù)的行動，而不是簡單地學(xué)習(xí)它們的今天。

對于同樣的現(xiàn)象，使用動力學(xué)思維和靜態(tài)思維得到的因果關(guān)系會很不一樣。

比如，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)由于涉及的資金量很大，資金成本對企業(yè)的競爭力非常重要。

如果以靜態(tài)思維來看，那么資金成本高會導(dǎo)致企業(yè)綜合成本高，是原因，而競爭力低是結(jié)果。

但是，如果以動力學(xué)思維來看的話，企業(yè)資金成本高是由于金融機(jī)構(gòu)認(rèn)為企業(yè)過去的業(yè)務(wù)能力和穩(wěn)健性不好而且未來也會持續(xù)不好，因此競爭力低是原因、資金成本高是結(jié)果。

對因果關(guān)系的不同認(rèn)識，會導(dǎo)致企業(yè)解決問題時采取不一樣的做法。

如果認(rèn)為資金成本高是原因，那么企業(yè)更可能通過改變?nèi)谫Y渠道來解決當(dāng)下問題；如果認(rèn)為競爭力和穩(wěn)健性是原因，就會在自身能力上花更多精力。

從動力學(xué)思維的角度看轉(zhuǎn)型，就更能理解為什么轉(zhuǎn)型期往往會有業(yè)績的短期下滑。

轉(zhuǎn)型，是從一種組織運(yùn)作模式和習(xí)慣切換成另外一種。

之前的業(yè)績都是在過去的運(yùn)轉(zhuǎn)模式下產(chǎn)生的，在切換過程中，新的模式和習(xí)慣需要一定時間才能達(dá)到平滑運(yùn)行的狀態(tài)，而這段新舊轉(zhuǎn)換的過程中，組織效能往往會降低，過了轉(zhuǎn)換期就能以更快的速度提高。

同時，深層次企業(yè)轉(zhuǎn)型需要企業(yè)算法的改變，目的是讓企業(yè)未來能走上指數(shù)級增長的道路。

因此，在進(jìn)行大轉(zhuǎn)型時，在業(yè)績短期下滑時高層要能從長期主義的視角理解這種變化，本質(zhì)上是通過短痛換取未來的發(fā)展空間，要能扛得住來自投資者或懷疑者的壓力。

不愿以短期業(yè)績換取長期發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，也許會用“飛機(jī)要邊飛邊換引擎”的比喻給員工打雞血，實(shí)際上這個比喻不符合自然規(guī)律，只會造成浮夸文化。

龍湖在2013～2016年經(jīng)歷了一次靜悄悄的轉(zhuǎn)型（見圖12-2）。

企業(yè)內(nèi)從來沒有人提到轉(zhuǎn)型這兩個字，也沒有人認(rèn)為有轉(zhuǎn)型，但實(shí)際上進(jìn)行了一系列摸著石頭過河的體系性改變。

在這段時間銷售增長緩慢，經(jīng)常被業(yè)內(nèi)人士和行業(yè)分析師認(rèn)為落后于同行。

但是企業(yè)最高層堅持長期價值原則，對短期銷售額增長放緩持有豁達(dá)的態(tài)度，深知方向正確、策略沒問題，只要練好內(nèi)功，時間終究會是朋友。

企業(yè)轉(zhuǎn)型需要以動力學(xué)思維來建構(gòu)因果關(guān)系，這樣才能現(xiàn)在播種、未來收獲。

但是，大企業(yè)是一個復(fù)雜系統(tǒng)，而市場是更復(fù)雜的系統(tǒng)。在復(fù)雜系統(tǒng)中，我們其實(shí)很難理解長期動態(tài)因果關(guān)系。怎么辦？

參考之前的直接經(jīng)驗(yàn)和間接案例，我認(rèn)為敏捷組織轉(zhuǎn)型可以先從構(gòu)建一個小的敏捷內(nèi)核開始，然后在各類業(yè)務(wù)和管理問題上不斷使用這組敏捷內(nèi)核做決策，并逐漸擴(kuò)大它的使用范圍。

這就像巴菲特說的滾雪球，先要做一個小雪球，然后讓它滾起來。

敏捷內(nèi)核包含三個互相作用的要素。

一是方向感，要讓中高層相信共同的未來，對組織的使命、愿景、核心業(yè)務(wù)邏輯和管理理念形成一定共識。

二是方法論，建立一套共同的價值觀和科學(xué)解決問題的方法論，粗糙沒有關(guān)系，但關(guān)鍵的部分一定要有。

三是成就欲，有意識地激活大家的自主意識和成就感，特別是管理層更要有一種舍我其誰的英雄氣概。

之后，要讓這組敏捷內(nèi)核在各種業(yè)務(wù)和管理場景中應(yīng)用起來，讓組織在這個過程中產(chǎn)生變化。

個人和組織習(xí)慣的改變，是件很痛苦的事，一定會花很長的時間、多次重復(fù)。

需要讓大家從知道敏捷的道理開始，逐漸變得真正相信、真正愿意去這樣做，才能產(chǎn)生有信念的行動，并因此讓組織和個人進(jìn)化。

這個過程需要高管以身作則，也需要有能夠扮演轉(zhuǎn)型教練的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者，能用信念、意志、方法來成就他人和組織。

組織成長與領(lǐng)導(dǎo)者成長的過程，其實(shí)遵循類似的邏輯。

從動力學(xué)視角來看，組織的成長邏輯是以企業(yè)算法為核心，而領(lǐng)導(dǎo)者的成長邏輯是以領(lǐng)導(dǎo)動力飛輪為核心，兩者互相咬合、彼此促進(jìn)。

當(dāng)我們說企業(yè)成長的瓶頸是一把手的學(xué)習(xí)能力時，就是說組織和個人的成長軌跡需要互相匹配，只有指數(shù)級增長的領(lǐng)導(dǎo)力才能駕馭指數(shù)級增長的企業(yè)（見圖12-3）。

1.相信共同的未來

對于規(guī)模已經(jīng)很大的組織，在過去的成長過程中已經(jīng)形成了一套習(xí)慣打法，但正是這套為過去建立起來的體系，讓組織難以應(yīng)對未來的變化。

對企業(yè)一把手的考驗(yàn)，是要看其是等組織撞到了規(guī)模之墻后才會發(fā)現(xiàn)需要換一種打法，還是能提前幾年看到這個撞墻的趨勢，然后及早決定讓體系脫胎換骨，即使這種轉(zhuǎn)型會有失敗的風(fēng)險。

這就像螃蟹在成長過程中，一生要換幾十次殼，把已經(jīng)變得又硬又飽滿的殼，蛻換成大且柔軟的殼，為成長創(chuàng)造空間。

但是，這個軟殼的蛻化階段是螃蟹最脆弱的階段，冒著當(dāng)下的風(fēng)險來獲得未來生長的空間，也是一種概率化生存策略。

領(lǐng)導(dǎo)者需要在組織內(nèi)形成必須要改變的決心，首先是高管團(tuán)隊要對變革達(dá)成共識，然后通過在組織中放大這種共識的作用，讓中層和基層員工感到變革的必要性和緊迫性。

如果企業(yè)已經(jīng)出了很多問題、不得不改，員工基本上都已經(jīng)感到了危險，此時的變革動力是生存。

這種變革雖然容易讓大家認(rèn)識到必要性，但是由于問題積累增多、企業(yè)資源不足，成功的概率相對較低，可能要先收縮規(guī)模再進(jìn)行調(diào)整。

最好的變革時機(jī)是在企業(yè)經(jīng)營還算不錯、資源相對充分的時候，這時的挑戰(zhàn)是如何讓中高管認(rèn)識到變革的必要性和緊迫性。

解決這個問題，需要回到組織的使命和愿景上。

組織的使命是其存在的價值，是要為這個世界解決什么問題，而愿景是對未來的共同想象。

如果擁有一個偉大的愿景，就可以拿現(xiàn)狀與愿景相比，在高層討論中問大家一個問題：如果我們沿著現(xiàn)在的這條路走下去，能走到未來嗎？

如果答案是“能”，就需要確認(rèn)到底是真的可以走老路、不需要轉(zhuǎn)型，還是因?yàn)樵妇安粔蚋哌h(yuǎn)，沒有挑戰(zhàn)性。

比如，阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，愿景是成為一家活102年的好公司，如果每年都用這組使命和愿景來對比企業(yè)現(xiàn)狀，其實(shí)任何時候都很難認(rèn)為大功就要告成，不需要再做改變。

在更新了使命和愿景并形成真正共識后，高管團(tuán)隊還需要形成一個戰(zhàn)略方向和大致路徑，并檢驗(yàn)敏捷組織的整體邏輯和戰(zhàn)略選擇之間的匹配度。

如果企業(yè)之前采用傳統(tǒng)的科層制模式，很可能高管團(tuán)隊過去沒有真正以團(tuán)隊的形式討論使命愿景和戰(zhàn)略，而是老板定了后給大家分配工作。

因此，必須以一種新的團(tuán)隊形式進(jìn)行討論，才能產(chǎn)生真正的共識和認(rèn)同。老板或一把手必須從這時開始，就以敏捷組織的理念開展工作，放下權(quán)威，而不是簡單地給指令，要創(chuàng)造一種讓團(tuán)隊共同工作的環(huán)境。

這往往是創(chuàng)始人、老板心里很難過的一關(guān)，但如果想要讓組織走上指數(shù)級增長的通道，就必須要做到。

否則會知行不一，往下走的時候就會常有擰巴的感覺，動作做不到位，導(dǎo)致投入了很多時間、精力、金錢等成本，但創(chuàng)造不出應(yīng)有的價值。

2.確定共同的價值觀和方法論

傳統(tǒng)組織與敏捷組織在解決業(yè)務(wù)問題的方法上，重要的差別是敏捷組織更多地通過協(xié)同解決問題的方法來處理新信息、新情況，而不是把問題簡單地交給上級決策，然后聽指令去執(zhí)行。

因此，轉(zhuǎn)型的起步階段要選擇一種協(xié)同解決問題的方法以及與之相匹配的價值觀。在企業(yè)即算法的視角下，價值觀不僅是大家共同遵守的行動準(zhǔn)則，更是方法論不可或缺的組成部分，是用來處理長期性、模糊性問題時所用的決策依據(jù)，最終必須要體現(xiàn)在對業(yè)務(wù)結(jié)果的正向影響上。

在龍湖的管理實(shí)踐中，企業(yè)根據(jù)長期以來形成的簡單直接、低權(quán)力距離的價值觀，選擇了基于麥肯錫解決問題七步法形成的“工作站”方法論。

而另一家企業(yè)在實(shí)踐中，因?yàn)檫^去曾經(jīng)做過精益管理項(xiàng)目，雖然由于種種原因?qū)е滦Ч幻黠@，但畢竟精益在本質(zhì)上與敏捷組織一脈相承，所以這也算是個好起點(diǎn)。

這家企業(yè)在精益管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合其他方法，開發(fā)了公司自己的一套通用方法論，同時通過在價值觀中強(qiáng)調(diào)簡單真實(shí)來匹配方法論。

因此，只有價值觀是解決不了問題的，只有方法論是解決不好問題的，兩者必須相互作用，形成基于科學(xué)思維的工作方法。

同時，老板和高管要從給下屬答案轉(zhuǎn)變成為訓(xùn)練團(tuán)隊自己得出答案，做教練、給資源。如果自己當(dāng)前的能力還不足，就需要放下身段和大家一起學(xué)習(xí)。

科學(xué)思維，可以先從求真開始。由于傳統(tǒng)組織內(nèi)管理迭代的速度慢，一般會導(dǎo)致實(shí)際運(yùn)作方式與管理制度中規(guī)定的運(yùn)作方式之間有不少差異，極端情況下規(guī)章制度可能基本失效，而組織主要依靠不成文的規(guī)則在運(yùn)營。

這時候，如果本著實(shí)事求是的精神，能有人指出名義制度和實(shí)際情況之間的差異，就相當(dāng)于打掃家的時候掀起蓋著灰塵污垢的地毯，之后才能做出改變。

這似乎應(yīng)該是很簡單的事情，但現(xiàn)實(shí)中指出問題的人需要很大的勇氣，而領(lǐng)導(dǎo)者就要創(chuàng)造出一個求真、安全的環(huán)境，減少對個人勇氣的要求。

求真求實(shí)可以從小事開始做，慢慢就會影響到其他方面。

比如開會，很多公司的會議往往不能按事先確定的時間開完，特別是組織中一把手參加的會議，很難控制會議時長。前一個會議延時，就會影響后面的一系列會議。

3.激發(fā)個體成就欲

有了共同的方向感，協(xié)同解決問題的方法論和價值觀，還需要讓更多的人有自己主動去解決問題的意愿。

從傳統(tǒng)組織轉(zhuǎn)型到敏捷組織，需要更多人能夠自我驅(qū)動，從“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄?/p>

這種“要我做”心態(tài)產(chǎn)生的根源，在于過去的管理模式中，長期存在一種老板下指令而下屬聽命令的工作習(xí)慣，并且在雙方角色日漸固定的過程中得到不斷強(qiáng)化。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模大了以后，老板忙不過來，這時希望下屬能變成“我要做”，實(shí)際上需要雙方都要能打破舊習(xí)慣、形成新習(xí)慣。

這種習(xí)慣的改變，需要上級先后退一步，為下屬向前一步留出空間。

① 上級要放下身段。

在上下級關(guān)系中，上級占有強(qiáng)勢地位。因此，如果希望下級能夠更主動，從坐車的乘客變成開車的司機(jī)，就需要主動把司機(jī)的位置讓出來，否則下級主動去搶這個位子的話就成了奪權(quán)，在科層制的邏輯里是大忌。

上級需要真心認(rèn)同這種做法，理解它的重要性，才能在放權(quán)的時候做到身心一致，而不是做做樣子，下級才有足夠的安全感采用不同的方式做事。

② 下級發(fā)展自我意識。

下級在向前一步的時候，是在背離自己過去多年的習(xí)慣，會感到非常不舒服。

這種不舒服來源于行動上需要與過去割裂，成為主動行動者，內(nèi)在卻是被過去的長期習(xí)慣塑造出來的被動服從者，內(nèi)外不一致產(chǎn)生了不舒服、焦慮、恐懼。

因此，下級需要有心態(tài)上的轉(zhuǎn)變，在組織的共同愿景牽引下，慢慢形成更強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)的愿望，敢于想象自己身處一個不一樣的世界里，在那里，舍我其誰。

當(dāng)把內(nèi)心的狀態(tài)調(diào)到與外在行動一致時，同時感受到上級的真實(shí)意圖，就會更容易做出之前做不到的事情。

③ 容許一定程度的失敗。

在放權(quán)的過程中，上級需要調(diào)整對失敗風(fēng)險的認(rèn)知。對于任何創(chuàng)新，都需要容忍一定程度的失敗，從傳統(tǒng)組織轉(zhuǎn)型為敏捷組織的過程，也是一種創(chuàng)新，需要容忍一定程度的失敗。

同時，對風(fēng)險的大小要有清晰的認(rèn)知，設(shè)定止損點(diǎn)，如果風(fēng)險太大就需要適度介入，與下屬共同解決問題。

其實(shí)，這是一種領(lǐng)導(dǎo)力技能，即情景領(lǐng)導(dǎo)力，根據(jù)下屬的意愿和能力水平來調(diào)整管理手段。

經(jīng)常聽說的“一放就亂，一管就死”，其實(shí)是一種靜態(tài)看問題的角度，并沒有考慮到下屬能力提升所需的機(jī)會、支持和時間，這也是為不做變革找出來的理由。

④ 引入新鮮血液。

如果組織過去受習(xí)慣的影響非常強(qiáng)，而且過去沒有通過學(xué)習(xí)發(fā)生改變的成功體驗(yàn)，就需要以榜樣的力量來影響大家。

企業(yè)可以從一些敏捷組織引入一些新人，形成鯰魚效應(yīng)，通過新人的工作習(xí)慣讓大家意識到“原來還可以這樣做事情”。

1.知信愿行果

廣義來講，所有高價值的管理行為都是變革管理，都是讓一家企業(yè)變得比昨天更好一些。但過程中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，從方案制定到落地實(shí)施、從知道到做到，十分艱難。

比如，“企業(yè)文化上墻容易下地難”“制度寫得很清楚，大家就是做不到”“戰(zhàn)略很好，但執(zhí)行力不行”，等等。

首先，“知”必須具有很強(qiáng)的行動指導(dǎo)能力。

知識可以有兩種價值，即解釋現(xiàn)狀或指導(dǎo)行動。具有解釋能力的知識容易產(chǎn)生、數(shù)量眾多，我們?nèi)粘？吹阶疃嗟氖沁@類知識，更容易受其影響；而具有行動指導(dǎo)能力的知識數(shù)量少，曝光率低。

其次，知與行之間實(shí)際上隔了三道溝。

從知道一個道理到真正相信，是第一道溝，跨越它需要榜樣的力量或自己的想象和推理；從相信一個道理到自己愿意去做，是第二道溝，跨越它需要勇氣；從有了意愿到真正產(chǎn)生行動，是第三道溝，跨越它需要能力。只有跨越這三道溝，才能把知識轉(zhuǎn)化為行動。

最后，在不確定的世界中，行動和結(jié)果之間是概率的關(guān)系，而不是決定性關(guān)系。

因此，當(dāng)一次行動無法產(chǎn)生期望的結(jié)果時，要能通過復(fù)盤和迭代來判斷是應(yīng)該調(diào)整做法還是堅持下去，從而進(jìn)入新的一輪循環(huán)（見圖12-4）。

在整個過程中，勇氣是成就卓越企業(yè)最重要的品質(zhì)。

在人所有的美德之中，勇氣最為稀缺。

勇氣具有超越性，讓其他品質(zhì)成為可能，比如，行動時是否有勇氣縱身一躍、面對挫折時是否有勇氣再試一次、復(fù)盤時是否有勇氣直面自身問題等。

敏捷組織的道理很簡單，但是從知道到做到之間的距離，就是優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)之間的距離。

這個過程沒有捷徑，只能刻意練習(xí)，把方法論用在實(shí)際問題上，才能不斷強(qiáng)化知信愿行果的循環(huán)，逐漸把新方法變成習(xí)慣。

在龍湖的管理實(shí)踐中，通過集團(tuán)與地區(qū)公司之間的戰(zhàn)略共謀、集團(tuán)職能戰(zhàn)略和組織研討、工作站模式在項(xiàng)目定位中的試點(diǎn)等各種工作，逐漸讓組織越來越習(xí)慣用科學(xué)思維和方法論來解決問題，而不是靠權(quán)威和經(jīng)驗(yàn)來決策。

這些工作雖然表面的產(chǎn)出是一系列管理提升行動或是不同組織單元的戰(zhàn)略，但是更重要、更長期的產(chǎn)出是團(tuán)隊協(xié)同解決問題的能力，而這些能力又可以用來解決其他問題。

這些工作的深層價值，是當(dāng)下借事修人，未來用這些人做更多的事、更好地做事。

從敏捷組織轉(zhuǎn)型和學(xué)習(xí)成長的角度來看，在做事上進(jìn)行修煉的時候，還是要回到討論工作站模式時提到的解決問題的“四層面”思維上，才能讓圍繞敏捷內(nèi)核的生長速度更快。

四層面思維的第一層面是解決眼前的問題；

第二層面是解決結(jié)構(gòu)問題，通過迭代體系甚至重構(gòu)體系，讓這類問題在未來不出現(xiàn)或少出現(xiàn)；

第三層面是解決能力建設(shè)問題，讓組織在做一件事的時候必須能同時強(qiáng)化那些長期有價值的工作方法和能力；

第四層面是解決價值觀問題，通過在真實(shí)場景中不斷磨煉，使價值觀成為組織共同的行為準(zhǔn)則和決策依據(jù)，成為組織習(xí)慣。

2.轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者

從傳統(tǒng)組織向敏捷組織轉(zhuǎn)型，在重要性方面，首先是個人以及組織的一些深層假設(shè)、思維方式、工作方法的轉(zhuǎn)變，然后才是組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、決策方式等機(jī)制的轉(zhuǎn)變。

但是，深層的轉(zhuǎn)變不會簡單地通過從上到下的宣講就能實(shí)現(xiàn)，而必須在具體的工作場景中，通過用與以往不同的方法工作，在這個過程中體會到不同假設(shè)和思考方式的變化帶來的效果，然后重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)，逐漸內(nèi)化這種變化。

轉(zhuǎn)型不是靠在主席臺上講話、簽責(zé)任狀、培訓(xùn)、績效管理就能產(chǎn)生的，而是通過在過程中投入時間、體力、心力、愿力積累出來的。

這是個學(xué)習(xí)新習(xí)慣的過程。優(yōu)秀的運(yùn)動員在這種突破性學(xué)習(xí)中，往往需要一個好教練來幫助自己看到自己看不見的那些方面，共同探索形式之下的深層問題，然后通過練習(xí)逐步形成新習(xí)慣。

美國高爾夫選手老虎伍茲為了讓自己的發(fā)球保持在高水平，每次身體狀況發(fā)生重大變化時（比如年齡、傷病對力量的影響），就會調(diào)整揮桿方式。

他在過去20多年間進(jìn)行了五次揮桿方式的調(diào)整（1997年、2000年、2008年、2012年、2017年），每次調(diào)整都找不同理念的教練，每次都要耗費(fèi)很多時間，并且他的比賽成績在調(diào)整期會下降。

伍茲為了持續(xù)卓越，每次都選擇主動變化并愿意投入。

組織習(xí)慣的改變是基于個人習(xí)慣的改變。

一方面，由于組織中人與人之間的長期磨合會讓舊習(xí)慣的影響更強(qiáng)，改變起來需要更大的力量；

另一方面，如果有少數(shù)人能夠堅定地改變，就可以給其他人帶來更高頻、更直接的沖擊，讓更多人看到變化的可能性和帶來的價值，從而加入變革中，實(shí)現(xiàn)“星星之火，可以燎原”的態(tài)勢。

就像運(yùn)動員訓(xùn)練中教練扮演的角色，敏捷組織轉(zhuǎn)型也需要類似教練的角色，才能變得更好更快。

這個角色有時候是董事長，有時候是一位高管，有時候可以是一位長期顧問。不管這個角色具有怎樣的背景，都需要有幾項(xiàng)共同特質(zhì)。

① 對敏捷組織的體驗(yàn)和認(rèn)同

最好是在敏捷組織的環(huán)境里有相當(dāng)時間的直接、浸入式體驗(yàn)，這樣對于一些重要的細(xì)節(jié)會有更深刻的理解和認(rèn)同，比如，更加平等的上下級關(guān)系、討論問題時對事不對人的直接程度等，有助于更好地理解為什么在這種組織環(huán)境中，大家可以做出其他情況下很難做到的成果。

有了這種深度體驗(yàn)，就可以更好地捕捉到轉(zhuǎn)型過程中的重要細(xì)節(jié)，洞察這些細(xì)節(jié)背后的假設(shè)，從而及早進(jìn)行干預(yù)。

比如，在已經(jīng)開始強(qiáng)調(diào)上下級平等關(guān)系的變革過程中，如果一位領(lǐng)導(dǎo)者還在用“你們要給我做這幾件事……”這樣的語言時，可能就反映了這位領(lǐng)導(dǎo)者潛意識中還是認(rèn)為他人是在“為我”工作、要“聽我的”，這樣會削弱他人好不容易開始萌發(fā)的自我成就動機(jī)。

② 強(qiáng)大的系統(tǒng)思維和學(xué)習(xí)能力

敏捷組織的關(guān)鍵是協(xié)作解決問題、提高決策的質(zhì)量和效率，這些都是要在實(shí)際工作場景中事上練、干中學(xué)，而不僅是做幾次培訓(xùn)、參加工作坊就能做到的。

因此，教練角色的扮演者必須在解決問題的通用方法以及行業(yè)問題上有深厚的功力，才能和大家共同解決問題。

同時，也必須有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力，能在不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域快速掌握關(guān)鍵問題的核心邏輯。

③ 情商與“理商”的平衡能力

教練的工作方法是通過觀察現(xiàn)場情況，對他人提出反饋并共同去解決問題。

敏捷組織需要建立起很強(qiáng)的規(guī)則感，不管高層還是一線員工都能按照共同的、透明的規(guī)則去做事，才能降低協(xié)作成本、提高效率和質(zhì)量。

但是，在讓人產(chǎn)生內(nèi)心認(rèn)同的行動時，又必須有很強(qiáng)的同理心才能找到讓人產(chǎn)生改變的觸發(fā)點(diǎn)，提出切中要害的反饋。

因此，必須要在同理心和規(guī)則感之間做到平衡，以同理心去理解人，以規(guī)則感建體系，有情商也有“理商”。如果過分強(qiáng)調(diào)情商，就容易接受現(xiàn)狀的合理性，則難以基于理性建立起體系。

④ 善意與勇氣

很多人在接收到反饋的時候，會因感覺到威脅而采取防御的狀態(tài)，這樣就會對信息產(chǎn)生封閉，進(jìn)而對提出反饋的人關(guān)閉內(nèi)心。

在組織進(jìn)入到轉(zhuǎn)型期的時候，需要越來越多的人用成長型思維來看待反饋，創(chuàng)造出更開放的氛圍。

同時，也要求扮演教練角色的人以及團(tuán)隊中更多的人，能夠以成就他人的心態(tài)為底色，能在提出反饋的時候傳遞出善意的正面信號，而不是發(fā)出挑毛病和批評的負(fù)面信號，讓接收反饋的人更愿意聽進(jìn)去。

我在龍湖期間，為了在討論中引發(fā)有價值的互動，特意把個人溝通風(fēng)格從避免沖突轉(zhuǎn)化成必要時刻意制造沖突來暴露問題。

這需要勇氣，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)不知道別人到底怎么看待沖突，會不會切換到心理防衛(wèi)甚至攻擊的狀態(tài)，而勇氣的來源就是四元框架中的愛與信念，以此戰(zhàn)勝恐懼。

但由于出發(fā)點(diǎn)是解決問題，絕大多數(shù)人（當(dāng)然并不是所有人）都能慢慢理解我的動機(jī)是要幫助對方和組織成功。

在大組織中實(shí)現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型，需要自上而下的改變，尤其是組織中的最高層，因?yàn)閭鹘y(tǒng)組織中最高層是決策的起點(diǎn)、是權(quán)力中心。

只有擁有權(quán)力的人真正認(rèn)同這一未來組織形式，深刻理解它會為企業(yè)帶來的長期復(fù)利增長，愿意為更高遠(yuǎn)的目標(biāo)而放下對權(quán)力的執(zhí)念，主動讓渡出部分權(quán)力，才能讓變革順利地走下去。

高層的改變，會通過組織這一放大器，進(jìn)而影響中層和基層的同事，會在某些更有勇氣和能力的小團(tuán)隊中去嘗試產(chǎn)生新的想法和做法。

因此，當(dāng)我們說“擁抱變化”的時候，不能只說給別人聽，讓別人擁抱變化，而是首先說的人自己就要擁抱變化，在適度的不適感、失控感中尋找未來，才能讓變化和成長真正發(fā)生。

這也是領(lǐng)導(dǎo)者的底色。

就像克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中所說，當(dāng)面對戰(zhàn)場無處不在的不確定性時，領(lǐng)導(dǎo)者需要有兩種素質(zhì)：“第一，智力，甚至在最黑暗的時刻，仍保持某種引向真實(shí)的、微弱模糊的內(nèi)在光芒；第二，勇氣，用于跟隨這模糊微弱的光芒，不管它引向哪里?！?/strong>

改變從來不容易，企業(yè)在進(jìn)行大變革時，大約只有1/3的概率能成功，其余的會流于平庸甚至消亡。

但正因?yàn)槿绱耍拍茏屇切┯掠?、善于改變的個人和企業(yè)，因?yàn)殚L期選擇去做艱難但正確的事情而獲得超額回報。