2020年，疫情之下，整個(gè)快消行業(yè)都或多或少受到影響。尤其是日化品類(lèi)，作為一個(gè)消費(fèi)周期較長(zhǎng)的品類(lèi)，在疫情期間，更是難過(guò)。

消費(fèi)趨于線上化，對(duì)于經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)線下渠道的日化經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)份額被一步步壓縮。但是在這樣的環(huán)境下，仍然有不少的優(yōu)秀的日化經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)一些新思維、新方法，在保住市場(chǎng)不被蠶食的同時(shí)，找到生意的增量。

位于浙江舟山的宏陽(yáng)商貿(mào)，就是一個(gè)善于在逆境中尋找增量的日化經(jīng)銷(xiāo)商。在人口僅百萬(wàn)的四線城市舟山，代理恒安、潔云、白貓、妙潔、歐萊雅、妮維雅等30多個(gè)日化品牌，做到年銷(xiāo)5500萬(wàn)，成為當(dāng)?shù)厝栈堫^。

前段時(shí)間，新經(jīng)銷(xiāo)專(zhuān)訪了宏陽(yáng)商貿(mào)總經(jīng)理王賽國(guó)先生，從小批發(fā)到商貿(mào)公司，一波三折，他是如何一步走來(lái)，找到方向，精準(zhǔn)定位，做大做強(qiáng)的。

宏陽(yáng)商貿(mào)成立于2003年底，在此之前，王賽國(guó)一直就職于當(dāng)?shù)氐墓╀N(xiāo)社，算是舟山市本地最早的一家超市。95年畢業(yè)，8年時(shí)間，從倉(cāng)庫(kù)保管員做起，做過(guò)業(yè)務(wù)員、店長(zhǎng)、采購(gòu)經(jīng)理，一直到離職前的批發(fā)總監(jiān)。

離職之后，拿著家里的10萬(wàn)元，就開(kāi)始走上獨(dú)自創(chuàng)業(yè)的道路。說(shuō)是創(chuàng)業(yè)，實(shí)際上就是一個(gè)小批發(fā)商，和兩個(gè)親友一起，也不敢買(mǎi)車(chē)，就靠著一輛三輪車(chē)，就開(kāi)始干。

起初做的生意與日化沒(méi)有任何關(guān)系，做的是統(tǒng)一面條的批發(fā)商，每天拉幾箱面條去鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，一家一家鋪貨，3毛、5毛的利潤(rùn)，做的很痛苦。

初次接觸日化是2004年，宏陽(yáng)商貿(mào)代理了第一款日化產(chǎn)品田七牙膏。一年后，王賽國(guó)開(kāi)拓了第一家超市，叫華僑友誼商店，田七牙膏作為第一款日化產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)。

從這時(shí)候開(kāi)始，宏陽(yáng)商貿(mào)開(kāi)始步入商貿(mào)生意的正軌，逐漸明朗公司的方向，做日化品類(lèi)。宏陽(yáng)商貿(mào)開(kāi)始陸續(xù)接了更多日化品牌，恒安、潔云、金佰利、歐萊雅等等。到2015年的時(shí)候，宏陽(yáng)商貿(mào)的年銷(xiāo)售額近7000萬(wàn)。

但好景不長(zhǎng)，15年過(guò)后，宏陽(yáng)商貿(mào)遇到危機(jī)，之前合作的LKA賣(mài)場(chǎng)、天天惠、臺(tái)客隆、新茂等，在舟山接連閉店，銷(xiāo)售額大幅下滑。2015年到2019年，每年銷(xiāo)售額下滑幾百萬(wàn)，到2019年，年銷(xiāo)售額只有4500萬(wàn)左右。

不僅如此，因?yàn)檫@些KA 賣(mài)場(chǎng)基本都有賬期，門(mén)店倒閉，導(dǎo)致5年時(shí)間，公司出現(xiàn)近300萬(wàn)的壞賬收不回來(lái)。資金的問(wèn)題，加上銷(xiāo)售額大幅下滑，導(dǎo)致公司的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)瓶頸。

為此，王賽國(guó)主動(dòng)出去學(xué)習(xí)，借鑒一些優(yōu)秀商貿(mào)公司的策略方法，通過(guò)對(duì)自身問(wèn)題的剖析，對(duì)市場(chǎng)策略重新調(diào)整。一是精準(zhǔn)定位，渠道精耕；二是品牌管理，營(yíng)銷(xiāo)策劃。

過(guò)去宏陽(yáng)商貿(mào)雖然一直在做日化，但是沒(méi)有核心的細(xì)分品類(lèi)，紙巾、護(hù)膚品、百貨等等，什么都做，但什么都不專(zhuān)業(yè)。

在面臨銷(xiāo)售下滑嚴(yán)重的情況下，王賽國(guó)做的第一個(gè)調(diào)整就是公司定位。將公司的定位精準(zhǔn)化：做強(qiáng)紙巾，做大日化。

以公司當(dāng)前的優(yōu)勢(shì)品類(lèi)紙巾為突破口，做專(zhuān)業(yè)的紙巾供應(yīng)商。同時(shí)，用紙巾在市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，逐步擴(kuò)展其他的日化品類(lèi)。

精準(zhǔn)定位帶來(lái)的效果也是明顯的，短短一年時(shí)間，宏陽(yáng)商貿(mào)在紙巾這一細(xì)分品類(lèi)上，銷(xiāo)售額超過(guò)舟山排名第二的五六倍。

明確定位之后，如何完成定位，王賽國(guó)告訴新經(jīng)銷(xiāo)，核心是渠道精耕。

日化品類(lèi)盡管是剛需產(chǎn)品，但是產(chǎn)品的使用周期很長(zhǎng)，比如一盒牙膏、一提紙巾都可以用一個(gè)月以上，產(chǎn)品的消費(fèi)周期很長(zhǎng)，很多小店不做日化產(chǎn)品。

尤其站在經(jīng)銷(xiāo)商層面，需要快速出貨，所以做渠道精耕的經(jīng)銷(xiāo)商很少，很多日化經(jīng)銷(xiāo)商都是做二批的生意，市場(chǎng)上沖貨、亂貨屢見(jiàn)不鮮。

甚至有些廠家大區(qū)經(jīng)理為了完成業(yè)績(jī)，要求宏陽(yáng)商貿(mào)把貨沖到其他區(qū)域，完成他的銷(xiāo)量任務(wù)。但王賽國(guó)堅(jiān)決不這么做，在他看來(lái)，沖貨只是短期的生意，要想長(zhǎng)足的的發(fā)展，一定維持市場(chǎng)的穩(wěn)定。所以宏陽(yáng)商貿(mào)一直以來(lái)堅(jiān)持做一件事，做渠道精耕。

1. 單品類(lèi)，多品牌，控終端

在日化的單一細(xì)分品類(lèi)，大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商都是做專(zhuān)營(yíng)專(zhuān)銷(xiāo)，比如洗衣粉只做雕牌，或者立白，因?yàn)槎鄶?shù)日化品牌是不允許做同品類(lèi)競(jìng)品的。但宏陽(yáng)商貿(mào)的做法恰恰相反，在紙巾品類(lèi)，以多品牌，價(jià)格帶覆蓋，打開(kāi)終端。

以?xún)r(jià)格帶作為區(qū)分，一線品牌恒安為主體，定位高端；二線知名品牌為輔，定位中端；三線本土品牌做利潤(rùn)，定位低端。

道理很簡(jiǎn)單，通過(guò)三種價(jià)格帶的區(qū)分，全方位的覆蓋消費(fèi)群體，滿(mǎn)足不同消費(fèi)群體的需求，在做大銷(xiāo)量的同時(shí)，還能保證利潤(rùn)。

區(qū)分價(jià)格帶還有一個(gè)重要原因，避免廠家之間的沖突，同一細(xì)分品類(lèi)下，廠家肯定不愿意你代理競(jìng)品。比如恒安的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是清風(fēng)和維達(dá)，價(jià)位也相似，所以宏陽(yáng)商貿(mào)在同價(jià)格帶上，只做恒安。

同時(shí)，這種單品類(lèi)多品牌的策略，也為宏陽(yáng)商貿(mào)打開(kāi)終端打下基礎(chǔ)。比如在現(xiàn)代渠道，過(guò)去單一品牌，哪怕投放資源，SKU數(shù)量有限，超市月銷(xiāo)只有1萬(wàn)左右。但現(xiàn)在，通過(guò)買(mǎi)下貨架、地堆等資源，數(shù)個(gè)品牌同時(shí)進(jìn)場(chǎng)，做一站式的供貨，銷(xiāo)售額往往會(huì)翻倍，達(dá)到2、3萬(wàn)。

在中型超市，超市經(jīng)營(yíng)者的需求是在某一品類(lèi)的專(zhuān)業(yè)供應(yīng)商，而宏陽(yáng)商貿(mào)在紙巾的深耕恰好匹配。所以在這種類(lèi)型的超市，宏陽(yáng)商貿(mào)能夠以包場(chǎng)的形式進(jìn)場(chǎng)，搶占終端資源。

在小店端，對(duì)日化的需求較小，算是尾部產(chǎn)品，這也是多數(shù)日化經(jīng)銷(xiāo)商不做小店的原因。小店對(duì)日化的需求不是品牌力，而是性?xún)r(jià)比，宏陽(yáng)商貿(mào)的低端產(chǎn)品正好滿(mǎn)足小店的需求，能夠進(jìn)一步擴(kuò)大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

2. 點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，直接配送

日化品類(lèi)主要的客戶(hù)還是中大型超市，而這類(lèi)客戶(hù)的組織架構(gòu)中，是有采購(gòu)部和倉(cāng)庫(kù)的。正常的流程是，超市的采購(gòu)部匯總訂單給經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商把貨送到超市采購(gòu)的總倉(cāng)，由總倉(cāng)把貨分配到各門(mén)店。

在這個(gè)環(huán)節(jié)中，經(jīng)銷(xiāo)商只需要把貨送到倉(cāng)就可以，其他的由超市負(fù)責(zé)。但宏陽(yáng)商貿(mào)一直堅(jiān)持直配超市，直接從宏陽(yáng)的倉(cāng)庫(kù)將貨分發(fā)到各門(mén)店。

這樣做其實(shí)大大增加了宏陽(yáng)的物流成本，比如原來(lái)這家連鎖系統(tǒng)是10家超市，需要十幾箱貨，直接把貨送到他們總倉(cāng)，配發(fā)工作超市自己負(fù)責(zé)，但現(xiàn)在宏陽(yáng)商貿(mào)直接配送到店，無(wú)形之中就增加了分揀、人員等各種成本。

但王賽國(guó)說(shuō)，直配雖然增加了成本，但也帶來(lái)了很多隱性增收，第一，服務(wù)好了，增加了與這些大客戶(hù)的粘性，客戶(hù)不會(huì)因?yàn)槎唐诘睦娣艞壓献鳎坏诙?，直接配送，能夠近距離觸達(dá)門(mén)店，對(duì)于門(mén)店的銷(xiāo)售需求，能直觀看到，能以此挖掘到不少增量。

除了做好渠道精耕之外，宏陽(yáng)商貿(mào)做的另一個(gè)重要舉措，就是做好品牌管理，培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策劃能力。

王賽國(guó)告訴新經(jīng)銷(xiāo)，經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)的客戶(hù)有兩個(gè)，一個(gè)是上游的廠家，一個(gè)是終端門(mén)店，如何連接其兩個(gè)客戶(hù)的橋梁，是經(jīng)銷(xiāo)商核心能力的體現(xiàn)。

為此，宏陽(yáng)商貿(mào)設(shè)立了品牌運(yùn)營(yíng)部，并且與廠家實(shí)行1+1模式，宏陽(yáng)商貿(mào)的品牌部負(fù)責(zé)檔期活動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)策劃，廠家負(fù)責(zé)派業(yè)務(wù)員落地執(zhí)行。

品牌運(yùn)營(yíng)部的作用實(shí)際上就是經(jīng)銷(xiāo)商和品牌商的聯(lián)合生意計(jì)劃，包括合同的確認(rèn)，全年目標(biāo)的確定，年度生意總結(jié)，以及終端活動(dòng)的策劃、商品的動(dòng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)等等。

一個(gè)品牌，經(jīng)營(yíng)的區(qū)域是全國(guó)，哪怕大區(qū)經(jīng)理，負(fù)責(zé)的區(qū)域也非常大，不可能在對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商做到面面俱到。所以經(jīng)銷(xiāo)商要有提前洞察品牌商需求的能力，在廠家要求之前，主動(dòng)安排檔期，去做促銷(xiāo)活動(dòng)。

比如，日化行業(yè)有三個(gè)比較大的促銷(xiāo)節(jié)點(diǎn)，三八節(jié)、洗護(hù)節(jié)、雙十一，在這些活動(dòng)節(jié)點(diǎn)前一個(gè)月，就要提前和各個(gè)廠家溝通，確定主題，做好活動(dòng)安排，配多少貨，超市地堆陳列標(biāo)準(zhǔn)，需要的物料資源等，要提前做好一套完整的方案。

活動(dòng)結(jié)束以后，品牌部還要對(duì)活動(dòng)做一個(gè)完整的復(fù)盤(pán)，用了多少資源，達(dá)成了什么樣的效果，有哪些不足等。

正如王賽國(guó)所說(shuō)，廠家和經(jīng)銷(xiāo)商，是魚(yú)水關(guān)系，同樣也是博弈關(guān)系。如果經(jīng)銷(xiāo)商最后只是一個(gè)資金墊付商，配送商，最后會(huì)慢慢被廠家淘汰。經(jīng)銷(xiāo)商要活下去，必須自己要有營(yíng)銷(xiāo)能力。

通過(guò)渠道精耕和品牌管理這兩個(gè)關(guān)鍵性的決策，宏陽(yáng)商貿(mào)將動(dòng)蕩的生意穩(wěn)定了下來(lái)，連續(xù)下滑五年的生意，卻在最難的2020年，實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)，從4500萬(wàn)，重新做到5500萬(wàn)，并且保持了良好的發(fā)展勢(shì)頭。

寫(xiě)到最后：

過(guò)去，經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)行業(yè)的變化速度可能不敏感，但通過(guò)這次疫情，可以發(fā)現(xiàn)，行業(yè)的變化太快了，社區(qū)團(tuán)購(gòu)、O2O到家等等，都在顛覆零售行業(yè)。

“時(shí)代拋棄你，都不會(huì)跟你打招呼?！苯?jīng)銷(xiāo)商也是如此。王賽國(guó)告訴新經(jīng)銷(xiāo)，未來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商一定是搶資源的時(shí)代，大魚(yú)吃小魚(yú)是趨勢(shì)，如果沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，最后的結(jié)果難逃被吃掉。

而渠道精耕和品牌運(yùn)營(yíng)，就是宏陽(yáng)商貿(mào)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)于未來(lái)的發(fā)展，宏陽(yáng)商貿(mào)將會(huì)圍繞這兩個(gè)核心能力，深挖渠道，在舟山地區(qū)，建立完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，以日化為基礎(chǔ)，擴(kuò)展休食品類(lèi)，做小店日化和休食的一站式供應(yīng)商。

在新經(jīng)銷(xiāo)看來(lái)，無(wú)論是渠道商，還是運(yùn)營(yíng)商，都是經(jīng)銷(xiāo)商未來(lái)發(fā)展的方向。但要做好這兩點(diǎn)，根源上是離不開(kāi)終端市場(chǎng)的精耕，這也是品牌商一直以來(lái)重視經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)鍵。

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