之前我們寫過很多企業(yè)，喜茶大烏蘇東鵬特飲完美日記花西子歐萊雅海底撈錢大媽...大多可以躬身入局挖料，就算是買不起的蔚來，也能腆著老臉去試試車跟銷售嘮嘮嗑，但這一期的選題，我真的無能為力—— 

今天上市的，市值超200億的孩子王。

據(jù)孩子王10月11日發(fā)布的創(chuàng)業(yè)板上市招股說明書顯示，孩子王2020年營收83.55億元，凈利潤3.91億元。公司預(yù)計2021年1-9月營業(yè)收入為63億元至70億元，預(yù)計凈利潤為2.2億元至2.7億元，較上年同期增長8.19%至20.21%。

母嬰零售業(yè)第一。

而彼時，第二名愛嬰室市值30億上下，營收方面更是拉開了2-3倍的差距。

圖片來源：孩子王公司公告 2019年末愛嬰室與孩子王門店數(shù)量分布

一個更驚人數(shù)據(jù)是，截至2020年末，孩子王會員數(shù)量超過4200萬人，售價199元的黑金會員有70萬（今年已破百萬），一般會員VS黑金會員的消費金額是1:6。

圖片來源：孩子王招股書 會員金額逐年上漲

孩子王經(jīng)營會員的方式，除了會員制，就是被營銷界津津樂道的 —— 私域流量（特指社群等微信域的運營），畢竟幾千萬用戶的私域流量池，各方面的數(shù)據(jù)應(yīng)該都不差。

甚至，人人都說，孩子王牛，那是因為人家私域做得好！

我作為公司的  公費吃喝支出大頭  王牌臥底，必然是要去體驗的，但在一個母嬰大賣場里，我一個只隨份子錢卻沒資格收份子錢的人跟導(dǎo)購能聊什么？聊一下我媽的26歲好大兒？

看了幾次導(dǎo)購一臉無語的表情之后，我終于明白了做人要懂得放棄的道理。于是怒而把題目改成：不是私域成就了孩子王！

給自己挖了好大一個坑，但在把孩子王創(chuàng)始人汪建國過去20年的經(jīng)歷全挖了一遍之后，我發(fā)現(xiàn)—— 孩子王還真不是靠私域做起來的，相反，是孩子王證明了私域。 

故事，要從20年前說起。 

圖片來源：孩子王 新鮮滾熱辣的上市現(xiàn)場直擊

2001年，中國加入WTO，家電零售業(yè)市場規(guī)模迅速壯大。國內(nèi)的家電零售形成了“北國美，南蘇寧，滬上有永樂”的三足鼎立之局。

同年，一家叫做五星電器的家電零售商場也誕生了，雖然還沒能力跟三位老大哥爭市場，但勢頭不弱。 

3年后，2004年，國美和蘇寧前后腳上市；2005年，永樂電器上市；2006年，五星電器門店160多家，銷售收入146億，跟剛上市那會的蘇寧不相上下。那會兒國美正好收購了永樂，五星再沖一沖，成全國第三也不是不可能。 

上市的實力有了，就等上市拿到擴張的資金了，而五星電器也準(zhǔn)備好了材料準(zhǔn)備海外上市，誰知，就在臨門一腳的時候，國家一紙“關(guān)于完善外資并購?fù)鈪R管理有關(guān)問題的通知”下來了。

上市，黃了。 

融不了資，門店就沒辦法擴張、擴張不了價格就沒法再低，在那個門店和價格決定生死的年代，那是還是五星電器老板的汪建國，頭都大了。 

不要緊，上不了市，還有排隊來搶著收購的人呢！ 

在收購者名單中，有一家叫做百思買的美國公司，他們專營家用電器和電子產(chǎn)品零售。

收購五星家電，純粹是為了擴張中國市場，所以百思買的出價并不高，更不是所有競價者中最高的，汪建國一開始并沒有理會。

圖源：網(wǎng)絡(luò) 百思買

但百思買為了拿下五星電器，可是使出了渾身解數(shù)，還特意邀請汪建國到美國考察，這一去，不得了——汪建國回國后，百思買如愿以1.8億美元的價格得到了五星電器的75%股權(quán)（三年后，又以1.89億美元從五星電器的高層中買下了剩余的25%股權(quán)）。 

然而，百思買能拿下五星電器，不是在美國的百思買總部有多牛有多震撼，僅僅是因為汪建國愿意被拿下。

在美國考察期間，他得到了比百思買跟其他收購者之間那點差價更值錢的東西： 

一是，百思買在2004年提出了“customer-centricity operating model”（以客戶為中心的運營模式）的理念，并投入5000萬美元實施“客戶中心戰(zhàn)略”，以客戶的生活方式和愛好對消費者進行細(xì)分，推出針對性運營。

百思買員工首先要考慮客戶的需求，其次才是產(chǎn)品。百思買的數(shù)據(jù)顯示，“客戶中心”計劃實施后，單個客戶貢獻銷售額增長4倍； 

二是，百思買投入5.3億美元建的一個僅次于美國國防部的十幾萬平方米的信息中心。

這一功能的基于分析客戶行為數(shù)據(jù)而產(chǎn)生的，百思買會建立模型用于評估訪問每家商店的不同受眾特征、開發(fā)模型來查找與用戶相關(guān)的產(chǎn)品并預(yù)測何時會吸引他們，用作決策支持工具； 

三是，逛美國商場的時候遇見一家叫做“美國女孩”的門店，這是一家專門為6歲到13歲女孩提供各種服務(wù)和用品的店，店里用餐、服裝、游戲、玩具等等一應(yīng)俱全。 

把這三點結(jié)合起來，能基本讀懂孩子王。 

圖源：網(wǎng)絡(luò) 被百思買收購后的五星電器

前兩點，汪建國認(rèn)為那是未來中國的商業(yè)模式，而最后一點——據(jù)說，汪建國當(dāng)年找過一個  算命的  咨詢公司給看了一遭：哪個行業(yè)好賺錢??？咨詢公司道：老人、孩子、女人、下沉市場。 

汪建國想到了“美國女孩”。 

當(dāng)時市面上并不缺母嬰連鎖店，例如紅孩子、樂友、麗家寶貝和愛嬰島，門店規(guī)模在幾百方左右，不小，但盡管面積不小，還是無法容納母嬰所需的產(chǎn)品。

畢竟除了奶粉、紙尿片、嬰兒車等等基礎(chǔ)用品之外，還有多達1000種的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品——母嬰行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長且雜。 

借助五星電器的經(jīng)驗，尤其是對供應(yīng)商、零售賣場的熟悉和“美國女孩”的模式，汪建國意識到，重構(gòu)母嬰領(lǐng)域供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€機會。 

加之當(dāng)時中國的新生兒出生數(shù)量是1700萬，市場，大啊。 

2009年，在五星電器的股權(quán)全部拋售完畢之際，孩子王成立。 

正如人類養(yǎng)娃一樣，大娃是在實驗中成長，而二娃往往能基于大娃的實驗結(jié)果快樂成長，二娃孩子王也同樣：在孩子王呱呱落地之前，汪建國已經(jīng)根據(jù)五星電器、百思買和美國女孩的經(jīng)驗和模式，為孩子王做好了一生的方向：

1、實行單客經(jīng)濟；

2、實行大店模式。 

這兩個戰(zhàn)略實際上還算是個「閉環(huán)」，且，就憑這兩招，孩子王從孩子到王，上市了。 

而那被大家贊譽的孩子王私域，說句實話，就算成績再厲害也不過是孩子王戰(zhàn)略布局中的一個策略罷了。

如果你在上文還看不出端倪，不妨先把私域放一邊，從大局開始重新了解孩子王：

圖源：孩子王

單客經(jīng)濟，是汪建國在孩子王建立之初提出來的戰(zhàn)略，也即是以單個用戶運營為核心，根據(jù)0-14歲孩子在不同階段的需求，提供一站式采購及服務(wù)，把單個客戶所能消費的項目范圍無限拉大，以提高單客客單價。 

用今天的話說就是：提高用戶終身價值。 

用戶終身價值高，怎么做？讓用戶一直在店里消費呀！那，怎么讓用戶一直在店里消費，而不去其他店？你店里得有點比其他人更好的點吧？產(chǎn)品更多？更便宜？服務(wù)更好？ 

好家伙，靈魂拷問，誰聽了都要一頭汗。 

然，前事不忘，便是后事之師。 

孩子王該怎么走，汪建國在百思買和五星電器時期已經(jīng)攢下了一摞子經(jīng)驗，于是，他給孩子王出了兩個招，首先是，第一個策略：

1、會員制 

在孩子王，入店即會員，只要發(fā)生交易就是會員。 

2009年的中國，會員制已經(jīng)不是新鮮概念了，很多企業(yè)和大賣場都嘗試采取會員的方式提升用戶粘性，增加復(fù)購的機會。 

只不過，即使在十年后的今天，雖然我們熟讀了亞馬遜的超級會員玩法，也深刻意識到會員對于碎片化營銷的意義，并建立了看似頗具吸引力的利益機制，但真正能夠掌握會員制運作精髓的企業(yè)并不多。

更多時候，我們所討論的會員身份僅僅是一種賦予用戶的優(yōu)惠激勵。 

孩子王的不同之處在于，會員制不是用戶單方面的利益驅(qū)動，更是無所不在的有形服務(wù)，并通過一對一隨時互動，貫穿整個用戶生命周期。 

服務(wù)，是孩子王會員制的另一個名字。 

在談?wù)摵⒆油醯臅T制之前，需要先了解一下為什么汪建國會堅持「做服務(wù)」這件事。 

時間線撥回百思買跟五星電器交涉期間，百思買當(dāng)時花了300萬請了一家英國咨詢公司（ Dunnhumby ）為五星電器做顧客調(diào)查，希望得知顧客到五星電器購物而非其他商場的原因。

圖源：dunnhumby 

精明人汪建國覺得太貴了，他認(rèn)為自己很了解顧客，啪啪啪給出三個原因：一、沖著價格（這也是當(dāng)時所有家電零售商場的主要戰(zhàn)略，價格戰(zhàn)）；二、沖著服務(wù)；三、基于質(zhì)量。 

結(jié)果出來的結(jié)果啪啪啪打臉：真正決策購買的動機，是信任。也就是說，顧客買與不買，取決于接待顧客的員工使這位顧客產(chǎn)生信任的程度。 

那么，如何得到信任？ 

百思買一直在經(jīng)營的“客戶中心”也許可以給出答案——針對目標(biāo)顧客群制定不同的運營方式、配備不同的專業(yè)人士服務(wù)，以專業(yè)獲取信任。 

比如，針對繁忙家庭主婦，提供私人購物助理的服務(wù)，客戶可提前約定一個私人購物助理，他可以在一切購物事務(wù)上協(xié)助；針對小型企業(yè)主，則提供上門測量、布線、布置產(chǎn)品等咨詢服務(wù)，每次收費150美元，但如若企業(yè)主選擇了百思買的產(chǎn)品，則咨詢費抵消。 

這也是汪建國在美國考察時所看見的。 

為了驗證調(diào)查結(jié)果真?zhèn)?，汪建國特意選了一家門店做試驗，專門培養(yǎng)了6個導(dǎo)購做家電顧問，為用戶提供專業(yè)建議和全程服務(wù)，提高與顧客之間的信任粘性。最后，在這個有50多名促銷員的門店里，6個家電顧問竟然貢獻了整個賣場49%的銷售額。

于是，在這一次調(diào)查之后，五星電器有了“家電顧問”這一角色，承擔(dān)電器售前、售中、售后一站式的購物體驗。 

這一套也順利地延續(xù)到了孩子王身上——孩子王會員制，雖說是會員制，但會員體系只是極其小的一部分，會員的最大權(quán)益，是享受導(dǎo)購的服務(wù)。 

圖源：孩子王 如今的孩子王會員權(quán)益

孩子王門店的導(dǎo)購，不僅是導(dǎo)購，還是“母嬰顧問”，跟客戶互動，也為孕婦分娩后的心理、健康、飲食、體形恢復(fù)及嬰兒生長發(fā)育過程中遇到的一系列問題作出建議，為初為人母的媽媽們提供全程的顧問式關(guān)懷及產(chǎn)品導(dǎo)購建議。

其次，孩子王也采取了跟百思買相似的運營方式，例如，根據(jù)客戶孩子的階段的不同提供不同的服務(wù)，并跟蹤客戶狀態(tài)，持續(xù)輸出關(guān)心和建議。

舉個例子： 

假設(shè)本文作者剛生完孩子，正在坐月子，去孩子王逛的時候，導(dǎo)購告訴我99%的媽媽都會在月子期間買這一套東西，還幫忙配好，同時告訴我，寶寶半歲都該喝什么奶粉，哇！太貼心了吧！買買買！

不僅如此，這個導(dǎo)購在半年后，還來提醒我要給已經(jīng)夠半歲的孩子換二段奶粉，哇！買買買！ 

在孕期/孕后最需要人關(guān)心的階段，有人對我這么上心？即便是暗戳戳戳我消費，我也感激涕零。

不僅如此，他們更把“專業(yè)性”作為第一考量，無論是門店員工還是母嬰顧問（現(xiàn)在叫“育嬰顧問”），還是普通銷售人員，都會被要求擁有育嬰師資格。

在汪建國看來，做好專業(yè)的咨詢和服務(wù)，便可獲得用戶的信任與認(rèn)可，便可獲得銷售機會——正如當(dāng)年的百思買和五星電器一樣。 

2009年，二胎還沒開放，大多數(shù)的媽媽其實都處于一胎階段，缺乏育兒經(jīng)驗，專業(yè)的育兒指導(dǎo)于她們而言是迫切的。而且，所購產(chǎn)品又是用于孩子身上，安全性和專業(yè)性極其重要，如果銷售人員沒有專業(yè)育兒知識，不僅難以獲得信任，還有可能帶來嚴(yán)重的后果。

對于當(dāng)時的媽媽們而言，孩子王可能是“救星”：一是有了一家可以搞定所有需要的產(chǎn)品的店；二是有專業(yè)的育嬰師協(xié)助，育嬰師導(dǎo)購的存在，相當(dāng)于是客戶的私人育兒顧問。

而正是因為育嬰師導(dǎo)購的存在，也順道打破了會員的初始服務(wù)障礙：會員=便宜打折 VS 會員=1V1全程服務(wù)，客戶會選哪個？答案一目了然。 

圖源：孩子王 孩子王育嬰師服務(wù)中

孩子王也因此有了堅實的用戶（會員）基礎(chǔ)，打開了當(dāng)時已經(jīng)被等品牌占據(jù)上風(fēng)的母嬰市場。

不用看后來的成績，當(dāng)孩子王從賣產(chǎn)品變成賣解決方案，已經(jīng)可以預(yù)想到他們的用戶價值必定會有高于行業(yè)水平的那一天。 

然而，這只是單客經(jīng)濟的第一步，用兩個策略打下了半壁江山，要往上走，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 

十年前的會員服務(wù)做的再好，也只是線下，一旦客戶搬家或是忘了孩子王，也就相當(dāng)于流失。所以，當(dāng)時除了門店服務(wù)，孩子王還會額外采取電聊的方式跟客戶保持聯(lián)系。

盡管2009年11月，孩子王就推出電商運營；2011年，張小龍率微信趕到，孩子王的微商團隊率先組建起來，并在2012年推出了首期微信團購，但這些基本上都屬于PC互聯(lián)網(wǎng)時代電子商務(wù)大潮的防守行為。 

隨著孩子王門店越來越多，用戶越來越多，局面還是失控了——賴以生存的服務(wù)，做不過來了！ 

在同一時間暴露的問題還有：門店SKU、員工、會員多起來了，管理難。 

這時是2012年，孩子王發(fā)展史上至關(guān)重要的一個關(guān)卡。 

為了鞏固會員制（服務(wù)），孩子王布局了第二個策略：

圖源：孩子王

2、數(shù)字化 

“數(shù)字化”三個字，讀起來簡單，但孩子王卻花了將近10年時間，才完成了由內(nèi)而外的數(shù)字化變革。 

先說較為沉悶且學(xué)術(shù)的對內(nèi)數(shù)字化，沉悶到建議你們跳過，畢竟有三個階段： 

第一階段，打通業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)。 

2012年，孩子王花大錢引入了一套BI智能分析工具，把會員、商品、員工、經(jīng)營鏈、價值鏈中所有的數(shù)據(jù)根據(jù)顆粒度分門歸類，實現(xiàn)系統(tǒng)化并形成各種模型。 

從此，區(qū)域到門店，幾千個商品到幾千個員工再到百萬級會員，從亂七八糟的系統(tǒng)交織使用到用同一個平臺、同一套報表和同一種語言溝通，四個字形容：省事極了。 

第二階段，線上下數(shù)據(jù)互通，賦能全渠道業(yè)務(wù)。 

據(jù)悉，2015年前后，孩子王收購了一家專門做ERP的公司，百年軟件。收購一家做ERP的技術(shù)公司那肯定就不只是做ERP，而是改造自身的技術(shù)基因。 

孩子王把原先的舊ERP系統(tǒng)換成了前中后臺，構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務(wù)中臺和交易中臺等模塊并打通，讓數(shù)據(jù)可以無阻溝通比對，正式告別管理層拍腦袋決策時代，成為數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)。（具體代表啥，看下圖） 

那家ERP公司也順勢被改造成了全渠道中臺管理公司，現(xiàn)在叫創(chuàng)紀(jì)云。 

圖源：創(chuàng)紀(jì)云 

第三階段，賦能每位管理者以財務(wù)、管理、分析的能力。 

2017年，孩子王數(shù)字化開始研發(fā)自己的移動端數(shù)據(jù)工具“阿基米德”，一個實時反映企業(yè)各渠道的數(shù)據(jù)變化的工具。 

公司每位管理者都可以在手機上實時看到他所管轄范圍內(nèi)業(yè)務(wù)的“體檢”得分，體檢范圍包括商品、服務(wù)、全渠道、人力、供應(yīng)鏈、會員。同時，可以對各項業(yè)務(wù)體檢得分進行實時對比跟蹤。

比如，店與店之間有什么差距？應(yīng)該安排哪些員工辦黑金卡？哪些門店需要對暢銷品進行補貨？哪些店商品滯銷產(chǎn)生了庫存需要及時退貨？

更復(fù)雜一點，會員系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)變化是源自黑金會員？還是哪個年齡段、哪個等級的會員？數(shù)據(jù)變化的原因是人的問題？還是其他方面的問題？

反正，無論多繁雜的問題，都可以在移動端的阿基米德系統(tǒng)上解決。 

圖源：雪球 孩子王數(shù)字化工具阿基米德

店長每天都能看到每個分店相關(guān)數(shù)據(jù)的變化，只需要根據(jù)表格上的數(shù)據(jù)就可以制定和調(diào)整相應(yīng)的計劃，安排人員的具體工作并進行貨物分配。 

以往拿著延時數(shù)據(jù)跟財務(wù)部開會，如今在系統(tǒng)上就能實時解決，把經(jīng)營由自上而下的推動變成了自下而上的自驅(qū)動。 

門店管理輕松了，但門店數(shù)據(jù)也接入了系統(tǒng)，門店按銷售業(yè)績每天更新...卷起來！ 

與此同時，跟對內(nèi)數(shù)字化一起成長起來的，還有孩子王的各個渠道：在線上，APP（真·私域流量池）、小程序、官網(wǎng)、天貓、微信商城等五大交易平臺，方便會員任何場景下觸達；在線下，孩子王打造智慧門店系統(tǒng)，通過人臉識別和掃碼購到家等服務(wù)，不僅強化了會員的極致體驗，而且沉淀了大量的用戶數(shù)據(jù)。

汪建國曾公開透露，過去幾個月，孩子王在線營銷占比達到了史無前例的66%。 

圖源：孩子王數(shù)字化系統(tǒng)一覽

然而，2015年，孩子王會員滿500萬之際，面對日漸壯大的流量池，簡單的打電話、微信、線下服務(wù)已經(jīng)無法滿足客戶需求，一個導(dǎo)購手上都有幾百上千個客戶，實在分身乏術(shù)。 

讓你回憶這篇文章的標(biāo)題是什么都不一定記得，更何況記一千個人幾年來的消費過什么。 

吃過數(shù)字化好果子的孩子王，立即就給導(dǎo)購搗鼓出了—— 

對外數(shù)字化： 

對內(nèi)數(shù)字化，指的是孩子王員工和孩子王本身數(shù)字化，那么，對外數(shù)字化，指的就是用戶，也即會員管理的數(shù)字化。 

為了實現(xiàn)會員管理的自動化，更具體一點，孩子王是為了每一位門店顧問都可以基于大數(shù)據(jù)分析的準(zhǔn)確性來服務(wù)用戶，為員工開發(fā)了“人客合一”APP：

導(dǎo)購可以隨時看到實時的會員全渠道數(shù)據(jù)，系統(tǒng)會基于大數(shù)據(jù)分析提出動態(tài)建議。 

圖源：人客合一APP

比如，A顧客奶粉快吃完了，B顧客的尿不濕快沒了，你再不聯(lián)系C顧客她就要流失了等等，以及自己的業(yè)務(wù)進展——今天賣了多少貨、新增了多少會員、明天該把重點放在哪等等。 

有了這個工具，導(dǎo)購就相當(dāng)于有了一個秘書，協(xié)助管理自己的會員盤子，不管手里有多少客戶，都不會忽略其中一個，并在適當(dāng)?shù)臅r候挑起他們的欲望。而導(dǎo)購本身，只需專注于跟客戶打交道，從經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營用戶，從服務(wù)轉(zhuǎn)向精細(xì)化服務(wù)。

在孩子王，幾乎每個育兒顧問手上都有1000+會員，其中包含300+活躍會員。而1個頂級育兒顧問一年能帶來營收1000萬元。

沒有1000萬營收的母嬰店都要哭了。

順帶一句，如今私域流量運營也已經(jīng)結(jié)束了批量導(dǎo)入隨便聊聊就賺錢的時代，下一步，精細(xì)化運營肯定是日程上的事兒了，這應(yīng)該是共識了吧？

會員制既是私域的雛形，在會員運營這塊，孩子王的大數(shù)據(jù)會員服務(wù)就是最好的樣板，他們的私域也是同樣的做法，所以才有1個顧問1000萬成績。

那么，你們呢？

話說回來，還沒安排上也正常，畢竟連屈臣氏這種數(shù)字化走在前端的零售大拿也是2019年才開始布局會員數(shù)字化，還是基于企業(yè)微信的基礎(chǔ)上開發(fā)，而孩子王的全渠道數(shù)字化在2018年已經(jīng)十分完善了。

所以，孩子王說強調(diào)自己是“以會員制為核心的數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)”，千萬別覺得是吹牛，純粹陳述事實罷了。

說到這里，老板們是不是都該反思一下，抱怨員工業(yè)績不夠好之前，是不是該先給員工賦能？ 有意思的是，追溯回2014年，人客合一只不過是孩子王激勵門店員工圍繞顧客經(jīng)營的一個方案，后來跟著逐漸數(shù)字化化的孩子王一并成長起來了。

圖源：網(wǎng)絡(luò) 網(wǎng)絡(luò)上竟還找到孩子王的項目方案？！

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