回歸理性，成為這段時(shí)間新品牌的關(guān)鍵詞。

隨著流量紅利和市場(chǎng)熱情的消退，整個(gè)品牌的戰(zhàn)場(chǎng)越來(lái)越回到后端供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)、全渠道運(yùn)營(yíng)等更多元、底層的維度上競(jìng)爭(zhēng)。

避重就輕、投機(jī)取巧式的增長(zhǎng)路徑逐漸失效，越來(lái)越多深耕供應(yīng)鏈，在產(chǎn)業(yè)上有著深厚積累的品牌開(kāi)始脫穎而出。

最近我們接觸的一家傘具品牌珍妮花，便是其中的典型。

這個(gè)成立于2010年的品牌，用了十年的時(shí)間來(lái)深耕、整合供應(yīng)鏈。從原材料、生產(chǎn)模式，到需求洞察、場(chǎng)景和渠道創(chuàng)新，珍妮花一步步從頭探索，試圖打破傘具產(chǎn)業(yè)鏈零散、頭部靠成本和規(guī)模優(yōu)勢(shì)抑制其他品牌創(chuàng)新，以至于整個(gè)行業(yè)發(fā)展滯后的困局，并最終在傳統(tǒng)傘具品牌之外開(kāi)辟了一條自己的道路。

如今珍妮花已經(jīng)擁有多項(xiàng)核心專利，擁有6個(gè)核心自主工廠，合作7-11、全家、羅森、便利蜂等280多個(gè)線下頂流渠道，覆蓋全國(guó)90000+零售網(wǎng)點(diǎn)，并于近日完成峰尚資本的數(shù)千萬(wàn)元A輪獨(dú)家投資。把一個(gè)看似不起眼的賽道，做出了世界級(jí)品牌的可能性。

“這10年來(lái)最難的就是供應(yīng)鏈的整合?！弊罱顺毙孪M(fèi)專訪了珍妮花的兩位創(chuàng)始人黃偉、張亮，深度復(fù)盤了過(guò)去十年在用戶洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈整合上的方法路徑與底層思考。

其實(shí)不止是傘具，供應(yīng)鏈端的傳統(tǒng)模式和固有格局已經(jīng)成為很多領(lǐng)域品牌發(fā)展的天花板，如何在后端發(fā)力，帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，已經(jīng)成為新品牌下一階段的核心破局點(diǎn)。希望他們的十年探索和最新布局，能給大家提供一些價(jià)值參考。

我們從2010年開(kāi)始做珍妮花，外人看來(lái)走得比較慢。前期以貿(mào)易為主，但貿(mào)易和品牌一直是同步推進(jìn)，從2010到2018年，這8年主要就是整合供應(yīng)鏈，做產(chǎn)品研發(fā)、測(cè)試，調(diào)整產(chǎn)品線，尋找突破口。

消費(fèi)者需求一直在變化，但是傘的變化很滯后，所以我們覺(jué)得這里面應(yīng)該有機(jī)會(huì)。

傘具這個(gè)品類并沒(méi)有一個(gè)全球化的品牌，國(guó)內(nèi)第一名和第二名的市占率高峰時(shí)相差有10倍之多，但第一名也只有13%左右，說(shuō)明傘具屬于有品類弱品牌的情況。

80年代傳統(tǒng)傘品牌大多是通過(guò)供銷社的網(wǎng)絡(luò)迅速鋪到了全國(guó)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)結(jié)束后供銷社取消，其它品牌就再也沒(méi)有這樣的機(jī)會(huì)進(jìn)入全國(guó)的渠道。所以現(xiàn)在看到的有些傘業(yè)巨頭的網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物。

2000年之后，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，尤其是電商平臺(tái)的迅速崛起，讓品牌有了更多機(jī)會(huì)去滿足消費(fèi)者的需求，這時(shí)候產(chǎn)品就往定制化、小量化、快速反應(yīng)的方向轉(zhuǎn)型，很難再做到一個(gè)產(chǎn)品賣全國(guó)，因此根據(jù)不同的渠道定制產(chǎn)品，變得尤其重要，對(duì)品牌方和工廠都提出了更高的要求。

傘具是非常季節(jié)性的產(chǎn)品，淡季要開(kāi)始生產(chǎn)，但你無(wú)法預(yù)測(cè)明年的流行趨勢(shì)，只能根據(jù)去年賣得好的產(chǎn)品備貨。這種方式對(duì)資金和銷售的壓力都非常大，所以2010到2015年很多工廠都關(guān)門了，有一部分轉(zhuǎn)型只做OEM。

1、消費(fèi)者呼喚高顏值多功能的傘

社會(huì)在發(fā)展，但工廠的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷都沒(méi)有跟上，導(dǎo)致消費(fèi)者需求沒(méi)有得到滿足，因此出現(xiàn)了一批以防曬傘為主的互聯(lián)網(wǎng)品牌，而線下依然以雨傘為主。

大家線下買傘主要是應(yīng)急性需求，對(duì)價(jià)格比較敏感。但防曬傘在線上流行，說(shuō)明大家對(duì)高顏值多功能的傘還是有很大需求。我們預(yù)測(cè)到線下渠道未來(lái)也會(huì)有更多類似的情況因此做了提前的布局。

那段時(shí)間我們經(jīng)常去日本，發(fā)現(xiàn)日本的傘比中國(guó)的好看太多。

因此2009年我和張亮（聯(lián)合創(chuàng)始人）去工廠進(jìn)了幾萬(wàn)塊錢貨，想放在地鐵站旁邊的精品小店看看動(dòng)銷，沒(méi)想到每次箱子一打開(kāi)，阿姨大媽們?nèi)季圻^(guò)來(lái)，很快就把我們的傘買完了。

大家需要更漂亮一些的傘，只不過(guò)沒(méi)人來(lái)滿足。

當(dāng)時(shí)傘具成品工廠90%都是人工，屬于高度的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，資本也很少關(guān)注，大家都是用自有利潤(rùn)發(fā)展，同時(shí)又需要大量資金來(lái)備貨，導(dǎo)致這個(gè)行業(yè)發(fā)展很慢。頭部企業(yè)往往具有很強(qiáng)的規(guī)?；统杀緝?yōu)勢(shì)。

在行業(yè)里如果不是第一名，很容易就成為一個(gè)跟隨者，無(wú)法突破第一名的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)又想借助第一名的渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行發(fā)展，但強(qiáng)勢(shì)品牌往往可以做到讓經(jīng)銷商二選一，因此抑制了其他品牌的發(fā)展。所以這個(gè)行業(yè)要有突破，一定要找到一條不一樣的路。

2、參考“利樂(lè)模式”，傘具行業(yè)如何破局？

傘具品類是一個(gè)有機(jī)會(huì)讓中國(guó)品牌成為世界級(jí)品牌的賽道。做成這件事的關(guān)鍵，就是產(chǎn)能升級(jí)。但是它有兩重阻礙：

第一是備貨周期長(zhǎng)，資金要求高，很多品牌不敢過(guò)快發(fā)展；第二是這個(gè)行業(yè)自動(dòng)化的水平非常低。

而自動(dòng)化程度低，是因?yàn)橹R(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)較差，很多時(shí)候只要稍微有一點(diǎn)創(chuàng)新，很容易會(huì)被同行copy。

反過(guò)來(lái)抄襲成本低也是自動(dòng)化水平低導(dǎo)致的，比如創(chuàng)新者推出一款新的傘骨，模仿者幾萬(wàn)元就能搞定，但是如果你想copy保時(shí)捷的工廠或可口可樂(lè)的罐裝廠，就可能需要數(shù)億元。

如果我們的創(chuàng)新一直是花型的變化和基本骨架造型的變化，就始終無(wú)法讓這個(gè)行業(yè)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。

實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化只有兩條路：

第一條是品牌方或者第三方來(lái)做設(shè)備的研發(fā)，但突然提升的產(chǎn)能又擔(dān)心消化不了，因此讓標(biāo)品的量最大化就變得很重要。

第二條就是參考當(dāng)年的利樂(lè)模式，幫助伊利改進(jìn)自動(dòng)化灌裝線之后，產(chǎn)能提升很多，產(chǎn)品保質(zhì)期變長(zhǎng)，但伊利作為內(nèi)蒙古的區(qū)域性品牌，缺少全國(guó)品牌的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，所以利樂(lè)就開(kāi)始輔助伊利開(kāi)拓市場(chǎng)，不僅改進(jìn)了罐裝線，還提供了包材、制程管理和市場(chǎng)鋪設(shè)的工作。

這種模式很適合洋傘行業(yè)。如果我們能夠研發(fā)出自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備，提供給業(yè)內(nèi)的OEM工廠，再給他提供訂單，這樣便可能改變行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)合關(guān)系。

另外這些工廠在用自動(dòng)化設(shè)備的同時(shí)，都可以用標(biāo)準(zhǔn)化的材料，這樣就可為行業(yè)的產(chǎn)能升級(jí)注入更多的能量。

往往一個(gè)新品類在發(fā)展初期都會(huì)有比較大的利潤(rùn)，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入，慢慢利潤(rùn)就會(huì)被稀釋，到了微利時(shí)代，市場(chǎng)就會(huì)形成過(guò)度細(xì)分和內(nèi)卷，導(dǎo)致整個(gè)品類的競(jìng)爭(zhēng)都會(huì)趨于資源型的競(jìng)爭(zhēng)。

那為什么國(guó)外的品牌不做這樣的研發(fā)呢？前幾年日本的wpc快速發(fā)展，以花型豐富著稱，但骨架幾年都沒(méi)變。

因?yàn)橹袊?guó)當(dāng)時(shí)的供應(yīng)鏈都是綜合的合作方式，生產(chǎn)傘骨、面料、搭扣、傘頭，包括成品都有獨(dú)立的公司。外資企業(yè)想要在中國(guó)研發(fā)，就要把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都擼一遍，這是非常難的。

做傘，什么才是最高的壁壘？

對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，選擇產(chǎn)品無(wú)非就是好看、好用、價(jià)格便宜、有社交屬性，只是在不同時(shí)間、不同階段的排序不一樣。

新一代消費(fèi)者開(kāi)始強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，要么買喜歡的，要么選擇最具性價(jià)比的，導(dǎo)致快消品牌要么完全個(gè)性化，要么完全標(biāo)品化。

而珍妮花初期狀態(tài)，適合回歸到功能這條線上，打造最符合用戶底層需求的高性價(jià)比產(chǎn)品。

1、做好消費(fèi)者洞察，核心靠什么？

有的產(chǎn)品需求會(huì)快速變化，比如餐飲的口味不斷變化，可能火一陣子就不火了，所以餐飲上市的公司很少。

快時(shí)尚服裝也是很典型的例子，變化很快，不容易做大。我們不愿意做這樣的品類，就是因?yàn)楹茈y鉆研某一項(xiàng)技術(shù)，而是需要不斷迎合消費(fèi)者的需求。

珍妮花的使命是成為一個(gè)世界級(jí)的品牌，讓全球用戶都能買到心儀的晴雨用品。所以我們是站在全世界用戶的需求上去思考產(chǎn)品的通用性，這非?？简?yàn)對(duì)市場(chǎng)和對(duì)人性的敏感度。

做消費(fèi)創(chuàng)業(yè)，比的就是聚焦。傘具的功能如何更加適合全球用戶的需求，輕便是最關(guān)鍵的一點(diǎn)。

思考一個(gè)出門的場(chǎng)景，現(xiàn)在女生出門帶包，包里要放手機(jī)、鑰匙、口紅、粉餅……雨傘排在很后面，而且有時(shí)候太大根本放不進(jìn)去。今天我們講場(chǎng)景創(chuàng)新，就是如何讓排在第十位的東西變成第五位放進(jìn)包里，只有裝進(jìn)去、能帶走，再考慮其他的才有意義。

在不犧牲功能的前提下要變小變輕，就需要在面料和骨架的材料上創(chuàng)新。要做到方便收納，就需要更高效的折疊方式。

我們?cè)谶@方面做了很多研發(fā)，擁有幾十項(xiàng)海內(nèi)外專利，逐漸構(gòu)建了自己的技術(shù)壁壘。但是我們做專利研發(fā)投入的成本并不多，主要是靠借力。通過(guò)給工廠提需求，和工廠聯(lián)合研發(fā)

以前很多工廠自己做研發(fā)，做出來(lái)成品再問(wèn)品牌方是否需要，但是這種研發(fā)通常都做不出好的產(chǎn)品，因?yàn)樗](méi)有真正面向市場(chǎng)，了解消費(fèi)者和用戶的需求。

我們作為品牌方，在研發(fā)這塊投入的核心，是對(duì)于消費(fèi)者的洞察。我們有一個(gè)用戶體驗(yàn)群，用戶可以隨時(shí)反饋用傘時(shí)遇到的問(wèn)題，然后通過(guò)小紅書、微博等渠道，實(shí)時(shí)觀察用戶的趨勢(shì)和變化，如果我們能及時(shí)跟進(jìn)消費(fèi)者的變化，就很容易發(fā)現(xiàn)用戶的痛點(diǎn)。

比如現(xiàn)在流行包越來(lái)越小，那傘放不進(jìn)去怎么辦？為了解決這個(gè)問(wèn)題，就有了“小包傘為小包而生”的概念。

除了一些可以獲得的外部數(shù)據(jù)，更關(guān)鍵的是創(chuàng)始人對(duì)生活的態(tài)度，如果你是一個(gè)熱愛(ài)觀察生活、熱愛(ài)交流的人，那么你隨時(shí)隨地都可以發(fā)現(xiàn)新的需求。

很早之前我們拜訪過(guò)一些做傘具的前輩，他們其實(shí)也研發(fā)過(guò)很多有特殊功能性的傘。比如風(fēng)扇傘、移動(dòng)電源傘，但是他們?nèi)狈οM(fèi)者洞察和營(yíng)銷的能力，想的不是消費(fèi)者真正的痛點(diǎn)，或者只是小眾的需求。

比如反向傘前幾年很火，但我們覺(jué)得這可能是個(gè)偽需求。因?yàn)樗鼉H僅解決了收傘之后雨水不外流的問(wèn)題，但是頭重腳輕，用戶體驗(yàn)并不是很好。我們從防潑水、超潑水的材料入手，解決了傘上水滴殘留的問(wèn)題，也沒(méi)有犧牲舒適性。

還有很多的抗風(fēng)專利創(chuàng)新，我們都會(huì)思考它和人們出行的意愿會(huì)不會(huì)相違背。如果違背了基本的出行意愿，可能暫時(shí)能滿足市場(chǎng)，但只是因?yàn)樾缕?，并不能滿足長(zhǎng)期的需求。我們不去跟風(fēng)，其實(shí)需要很強(qiáng)的戰(zhàn)略定力。

2、10年后要走向全球，珍妮花如何做品牌布局？

傘具目前是一個(gè)用戶基礎(chǔ)大，但購(gòu)買不算高頻的品類，所以有人覺(jué)得它的賽道很小。但賽道小，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)也少，未來(lái)還有更多的增長(zhǎng)空間。

在傘具這塊，還有很多潛在的需求可以挖掘?，F(xiàn)在用傘量最大的是日本市場(chǎng)，有的人擁有的傘具可能在5只以上，他們是把雨傘當(dāng)做了配飾一樣的東西。

很多高頻的品類都有替代選擇，就會(huì)稀釋掉它的頻率。反過(guò)來(lái)低頻但每個(gè)人都要用，也是一種變相的高頻。

傘具行業(yè)未來(lái)會(huì)出現(xiàn)寡頭，一旦門檻提高到5000萬(wàn)以上，進(jìn)場(chǎng)的人就會(huì)非常少。因?yàn)槟阌?000萬(wàn)的生產(chǎn)設(shè)備，就要匹配相應(yīng)的產(chǎn)能，這是一件很難的事情。

OEM的工廠也很難通過(guò)標(biāo)品去打。因?yàn)镺EM的客戶是訂單的主導(dǎo)者，客戶之間不希望做出一樣的產(chǎn)品，因此會(huì)想方設(shè)法做出差異化。所以O(shè)EM的工廠很難具備整體研發(fā)的條件。

在一個(gè)寡頭行業(yè)里，想要獲取盡可能多的用戶，就涉及到產(chǎn)品布局。這一代消費(fèi)者經(jīng)歷了很多變化，現(xiàn)在消費(fèi)理念開(kāi)始慢慢地回歸到“悅己”階段，更強(qiáng)調(diào)實(shí)用性，未來(lái)的趨勢(shì)也會(huì)轉(zhuǎn)變成為實(shí)用與美學(xué)的結(jié)合。

所以我們首先有一個(gè)高端系列的布局。現(xiàn)在社會(huì)發(fā)展很快，但是很多品牌只適合特定的人群，等這群人消費(fèi)能力變強(qiáng)了，他們就去消費(fèi)另一個(gè)品牌了。當(dāng)初設(shè)立JNC就是為用戶心智改變之后準(zhǔn)備的。JNC布局的是未來(lái)5年、10年之后的全球市場(chǎng)。

期間我們?cè)谌毡具€推出了一個(gè)新的系列，是為了能快速拓展東南亞市場(chǎng)，中國(guó)品牌目前在東南亞影響力很不足，因此我們曲線突圍，通過(guò)日本的區(qū)域形象迅速進(jìn)駐，同時(shí)還可以借助日本的品控團(tuán)隊(duì)和日本市場(chǎng)來(lái)打磨產(chǎn)品。

目前這個(gè)系列通過(guò)轉(zhuǎn)口貿(mào)易的形式進(jìn)口中國(guó)，平均客單100多元一只，銷售形勢(shì)可期。這說(shuō)明國(guó)內(nèi)的線下消費(fèi)者已經(jīng)進(jìn)入了追求更高品質(zhì)傘具的階段。

做日本市場(chǎng)還有一個(gè)很重要的原因，日本是一個(gè)島國(guó)，風(fēng)特別大，所以研發(fā)特別注重防風(fēng)的功能，我們擁有日本多項(xiàng)防風(fēng)專利，這樣的銷售測(cè)試出來(lái)的產(chǎn)品，為未來(lái)進(jìn)駐歐美以及海濱國(guó)家打下了良好的基礎(chǔ)。

第三個(gè)就是線下商超的連鎖渠道系列。這個(gè)系列擁有基礎(chǔ)的功能創(chuàng)新，同時(shí)匹配包裝的差異化，較高的性價(jià)比、定制化的陳列方式和嚴(yán)格的區(qū)域價(jià)格管控，因此具備了在流通渠道快速發(fā)展的潛力。

我們?cè)缙谝圆町惢膬?yōu)勢(shì)進(jìn)駐全家，產(chǎn)品上架之后賣得很好。但后來(lái)想重復(fù)生產(chǎn)，就發(fā)現(xiàn)成本沒(méi)有拿尾貨那么低，利潤(rùn)沒(méi)有想象中那么好了。要想做好品控，只能親自對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了解和管理。

接觸之后發(fā)現(xiàn)毛利可提升的空間很大。比方說(shuō)一種面料比另一種摸上去要厚，但其實(shí)薄的工藝難度更大，厚的面料如果密度不夠，就需要更多的固化劑去填補(bǔ)。

另外早期傘骨大多都是鐵制的，后來(lái)由于消費(fèi)者輕量化的需求而對(duì)鋁制傘骨有了更多的需求，但這兩種材料都無(wú)法滿足現(xiàn)有既耐用抗風(fēng)又輕便的需求。

輕這件事情很難，需有新型的原材料來(lái)實(shí)現(xiàn)。目前珍妮花的碳纖系列，在輕量化、耐受力、防腐能力等各方面都遠(yuǎn)超鐵跟鋁。在日本和歐美市場(chǎng)，未來(lái)玻璃纖維、碳纖維將會(huì)成為主流。

中國(guó)市場(chǎng)還未流行，是因?yàn)樵靸r(jià)相對(duì)較高，但是高造價(jià)對(duì)我們也是個(gè)機(jī)會(huì)。誰(shuí)能第一個(gè)把碳纖維、玻璃纖維的傘骨實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化生產(chǎn)，他就能形成規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)，進(jìn)而帶來(lái)成本優(yōu)勢(shì)。

這10年來(lái)最難的是供應(yīng)鏈的整合。整個(gè)中國(guó)制造業(yè)水平偏低，人員素質(zhì)偏低，品控意識(shí)相對(duì)薄弱。沒(méi)有形成一套垂直式合作、快速反應(yīng)的模式。

在世界范圍內(nèi)，商業(yè)模式創(chuàng)新美國(guó)相對(duì)領(lǐng)先，流程管理應(yīng)該學(xué)習(xí)德國(guó)，而現(xiàn)場(chǎng)管理應(yīng)該學(xué)習(xí)日本。中國(guó)要把這三者融合在一起，借助國(guó)內(nèi)的規(guī)?；统杀緝?yōu)勢(shì)，走向全球市場(chǎng)，成為全球化的品牌。

對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行改進(jìn)，涉及到每一個(gè)鉚釘、每一個(gè)骨架，都對(duì)應(yīng)著一個(gè)小廠。而這些小廠基本上都只有二三十人的規(guī)模，假如突然接到一個(gè)5000萬(wàn)的訂單，即使生產(chǎn)不出來(lái)，也不敢自己墊資去開(kāi)新的廠房或生產(chǎn)線。

因此，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的第一步，必須把這些小廠先整合起來(lái)。我們首先找他們做OEM，建立關(guān)系，穩(wěn)定之后，第二步開(kāi)始半包模式。后來(lái)慢慢開(kāi)始全包模式，工廠產(chǎn)能全控，我們作為品牌負(fù)責(zé)銷售。

接下來(lái)，我們開(kāi)始自己去找半成品供應(yīng)商，因?yàn)榘氤善窐?biāo)準(zhǔn)化以后，才可能有規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)。

但是做這件事也有難度。正因?yàn)橛幸徊糠仲Y產(chǎn)掌握在工廠手里，所以一定要選擇價(jià)值觀和我們相同，對(duì)我們有足夠信任，愿意共同發(fā)展的合作伙伴。

一旦這個(gè)信任建立起來(lái)，未來(lái)資金更加充足，還可以挑選一部分最厲害的廠家，幫他們的半成品工廠買原材料。因?yàn)樵牧铣杀菊嫉谋戎睾艽?，這部分資金壓力減少后，產(chǎn)能可以大大提升。

當(dāng)我們把很多工廠對(duì)于原材料的需求聚合在一起，在原材料這端就有更大的談判空間。繼續(xù)往下走，未來(lái)我們可能還會(huì)有自己的工業(yè)園區(qū)，我們提供廠房、訂單，幾個(gè)老板包下我的產(chǎn)能，相當(dāng)于請(qǐng)了幾個(gè)自負(fù)盈虧的高管。

成品工廠都集中在一起，效率得到提升，做自己的品牌如果有富余，還可以接其他品牌的OEM訂單。這時(shí)候就會(huì)供應(yīng)鏈金融給到他們?nèi)プ霭l(fā)展，我們還會(huì)參與原材料的期貨，這些都是面向未來(lái)布局的一整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

1、重新理解場(chǎng)景和產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)

我們的研發(fā)資金大部分都花在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、自動(dòng)化設(shè)備的研發(fā)上，這一塊是消費(fèi)者看不到的。很多人問(wèn)我們?yōu)槭裁床幌衿渌放埔粯幼鼍€上，或者不像傳統(tǒng)品牌一樣鋪那么多流通市場(chǎng)。根本上還是需求不匹配。

線上品牌滿足的大部分是女性的個(gè)性化改善性需求，主要功能是防曬，產(chǎn)品要求小巧、好看、便攜。但個(gè)性化就不容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)品量最大化。

而傘具是應(yīng)急性場(chǎng)景非常強(qiáng)的品類，首先要解決應(yīng)急性需求，才可能實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，這是純線上品牌很難做到的。

我們最開(kāi)始也踩過(guò)坑，以為消費(fèi)者喜歡美和個(gè)性化，就提供了不同的花型放在便利店賣，甚至和Hello Kitty IP合作，結(jié)果并不好。當(dāng)時(shí)我們還沒(méi)有深刻理解場(chǎng)景和產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)。

線上有無(wú)限的SKU，做個(gè)性化需求，是在全網(wǎng)全國(guó)的大池子撈人，有千分之一的人買都不得了。但線下SKU有限，能服務(wù)的人也有限，所以只能選擇成交率最高的產(chǎn)品。而花型越多，選擇越困難，反而越不容易成交。

其實(shí)在線下，就是每一個(gè)單品都要打造成爆款，只要這個(gè)人有需求，他就會(huì)買。所以線下的場(chǎng)景，是要滿足用戶最通用的需求。思維需要轉(zhuǎn)變，也是線上的人很難打到線下來(lái)的原因。

線上是爆款邏輯，要出一個(gè)爆款，沉淀一批用戶，再出一個(gè)爆款，再沉淀一批用戶，只有這樣才可能把用戶留住，讓邊際成本降低。

但是出爆款需要長(zhǎng)期的研發(fā)，是一件很漫長(zhǎng)的事情。很多通過(guò)爆款起家的線上品牌，工廠沒(méi)有那么多技術(shù)和儲(chǔ)備，需要不斷試錯(cuò)，心里就會(huì)開(kāi)始浮躁，也有可能是隊(duì)伍太龐大，攤子鋪得太快了。

早期線上紅利是有的，但慢慢會(huì)發(fā)現(xiàn)平臺(tái)始終把你的流量?jī)r(jià)格控制住喉嚨口，隨著流量的定向推薦，線上流量也會(huì)隨之水漲船高。未來(lái)線上可能會(huì)更加適合提升品牌勢(shì)能、做品牌傳播，線下線下相結(jié)合才是真正獲取利潤(rùn)的方式。

這一次線上消費(fèi)品投資泡沫的破裂，很有可能會(huì)在雙十一之后。不僅是流量變貴，還有國(guó)家對(duì)消費(fèi)者數(shù)據(jù)安全的管控，全網(wǎng)互聯(lián)互通的趨勢(shì)，都會(huì)導(dǎo)致未來(lái)線上格局產(chǎn)生很大變化。

未來(lái)我們要做的是場(chǎng)景創(chuàng)新加產(chǎn)品創(chuàng)新，這兩者的結(jié)合才有可能更好地把線上和線下打通，把零售和服務(wù)打通。

2、做好線下渠道的四大要素

我們?cè)贐端渠道的推進(jìn)，其實(shí)沒(méi)有想象的那么難?，F(xiàn)在B端渠道的采購(gòu)者和經(jīng)營(yíng)者越來(lái)越年輕化，相對(duì)了解年輕人的喜好，也愿意接受更多新鮮事物，給了新品牌更多的進(jìn)駐機(jī)會(huì)。

我們推進(jìn)線下渠道比較順利，除了有卓越的產(chǎn)品，還有其它四大要素：

第一是卓越的包裝。在國(guó)內(nèi)重視這方面的品牌還不多，工廠廠牌會(huì)更注重產(chǎn)品本身，往往不大舍得在設(shè)計(jì)上做過(guò)多的投入，因此包裝上的創(chuàng)新較少。

但是我們了解到，包裝是便利店選品的第一大要素，產(chǎn)品品質(zhì)反而在后面。因?yàn)楫a(chǎn)品解決的是復(fù)購(gòu)的問(wèn)題，最開(kāi)始要讓用戶想買，就要在設(shè)計(jì)上下功夫。

第二是營(yíng)銷戰(zhàn)略。大多數(shù)企業(yè)都是短期主義，缺少長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思維。比如大賣場(chǎng)的現(xiàn)狀，跟其依靠收取各項(xiàng)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用的盈利模式有較大關(guān)系。

要收更多費(fèi)用，就得進(jìn)更多條碼，條碼太多就會(huì)給消費(fèi)者帶來(lái)選擇障礙，同時(shí)也需要更多貨架和展示空間，運(yùn)營(yíng)成本就會(huì)上升，報(bào)損率、管控能力也會(huì)變差。

以前物質(zhì)匱乏，選擇多是好事?？墒乾F(xiàn)在年輕消費(fèi)者越來(lái)越在意機(jī)會(huì)成本、時(shí)間成本，我們?cè)诋a(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，也要根據(jù)消費(fèi)者的需求，相應(yīng)地發(fā)生轉(zhuǎn)變。

第三是卓越的零售執(zhí)行。每一個(gè)賣珍妮花產(chǎn)品的渠道，如何更好的陳列、補(bǔ)貨、價(jià)格管控，都需要靠人來(lái)完成，這也是線上品牌到線下很難拓展的一個(gè)重要原因。

如今要做一個(gè)全球化的品牌，就要建立一套屬于自己的直營(yíng)和分銷體系。直營(yíng)體系是為了打造標(biāo)桿，獲取數(shù)據(jù)，經(jīng)銷商則可以讓品牌的毛細(xì)血管滲透到更多更遠(yuǎn)的地方。

第四是卓越的數(shù)據(jù)化賦能。很多人都是看數(shù)據(jù)定戰(zhàn)略，這沒(méi)有錯(cuò)，但是數(shù)據(jù)分析的角度是不一樣的。這些年國(guó)外的品牌發(fā)展不好，不是因?yàn)閿?shù)據(jù)少，反而是數(shù)據(jù)太多，讓他們變得更加保守。

比如氣泡水的趨勢(shì)，很早就有人看到，可口可樂(lè)早就在做無(wú)糖、零卡路里的事情，但最后為什么還是元?dú)馍肿龀鰜?lái)了？因?yàn)樽鲞@件事試錯(cuò)成本很高，很多年輕品牌能夠起來(lái)，是因?yàn)樗ㄟ^(guò)數(shù)據(jù)看到了別人沒(méi)有看到或者不敢嘗試的機(jī)會(huì)。

資本是一把雙刃劍，做品牌需要有戰(zhàn)略定力和戰(zhàn)略節(jié)奏，不是只能往上走，不能往下掉，這種思維會(huì)導(dǎo)致很多創(chuàng)始人浮躁，甚至盲目。

對(duì)于初創(chuàng)的品牌來(lái)說(shuō)，找資本就像是找一個(gè)合作伙伴，要想清楚合作的目的，是和你一起共度難關(guān)，還是給你資源，讓你加速。

如果資本過(guò)早介入，會(huì)讓你在沒(méi)有準(zhǔn)備好的時(shí)候動(dòng)作變形，過(guò)晚進(jìn)入又會(huì)失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)，合適的時(shí)機(jī)非常重要。

珍妮花選擇在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)融資就是因?yàn)槲覀兊墓?yīng)鏈相對(duì)完善，團(tuán)隊(duì)的打造比較齊全，線下市場(chǎng)鋪設(shè)基本到位，產(chǎn)品布局基本成熟。從0到1的階段已經(jīng)基本完成，資本的助力只是幫助我們快速實(shí)現(xiàn)從1到10 的突破。

傘具行業(yè)當(dāng)前的資本化和5年以后的資本化是完全不一樣的處境。

這個(gè)行業(yè)從2015年開(kāi)始已經(jīng)有大量工廠轉(zhuǎn)移到越南、柬埔寨、緬甸，如果這一輪不抓住機(jī)會(huì)，行業(yè)進(jìn)一步向國(guó)外轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)加大，我們也會(huì)失去成為世界級(jí)品牌的最佳時(shí)機(jī)，這么多年中國(guó)打造下來(lái)的全產(chǎn)業(yè)鏈體系，也會(huì)慢慢消失。

當(dāng)然，每個(gè)人的精力是有限的，如何掌握戰(zhàn)略節(jié)奏也很重要。前期我們聚焦在渠道，根據(jù)渠道來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，在這個(gè)過(guò)程中深入供應(yīng)鏈體系。

待完整的供應(yīng)鏈體系建立起來(lái)之后，就可以滿足更多渠道定制化需求和消費(fèi)者的個(gè)性化需求。隨著我們的量上到一定規(guī)模，需要提升效率，又繼續(xù)倒逼供應(yīng)鏈的深耕。

從產(chǎn)品布局來(lái)看，現(xiàn)階段珍妮花先聚焦。不僅是聚焦在傘具這個(gè)品類，更要聚焦在輕便這個(gè)具體的功能特質(zhì)，在現(xiàn)代連鎖系統(tǒng)里打造出爆款的樣本。

未來(lái)我們會(huì)加大海外線上市場(chǎng)和經(jīng)銷商市場(chǎng)的布局，以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)，同時(shí)加大用戶心智的宣傳。先把線下這座城池建得更加穩(wěn)固，同時(shí)借助線下的宣傳為線上導(dǎo)流，而線上會(huì)更加注重有效內(nèi)容的傳播。